12 señales de que estás trabajando en una fábrica de características

He usado el término Feature Factory en un par de conferencias durante los últimos dos años. Empecé a usar el término cuando un amigo desarrollador de software se quejó de que estaba "sentado en la fábrica, sacando funciones y enviándolas al final de la línea".

¿Cómo sabes si estás trabajando en una fábrica de características?

  1. Sin medida Los equipos no miden el impacto de su trabajo. O bien, si se produce la medición, el equipo de gestión del producto lo hace de forma aislada y se comparte selectivamente. No tienes idea si tu trabajo funcionó
  2. Mezcla rápida de equipos y proyectos (también conocido como Team Tetris). En lugar de misiones o iniciativas convincentes, los equipos se ocupan de las asignaciones de funciones y proyectos. Multitarea crónica y sobreutilización
  3. Teatro exitoso en torno al "envío" con poca discusión sobre el impacto. Puedes decir mucho sobre una organización por lo que celebra
  4. Fallas infrecuentes (reconocidas) y trabajo descartado. Sin características eliminadas La medida principal del éxito son las características entregadas, los resultados no entregados. El trabajo rara vez se descarta a la luz de los datos y el aprendizaje. A menudo, el equipo carece de la seguridad previa necesaria para admitir fallas de encendido
  5. Sin conexión a las métricas centrales . Discusiones poco frecuentes sobre los resultados comerciales y de clientes deseados. El equipo no puede conectar el trabajo con los indicadores clave de satisfacción del cliente y del negocio. Imposible conectar iteraciones a "lo que más importa"
  6. No hay retrospectivas de PM . Los gerentes de producto no realizan retrospectivas regulares sobre la calidad de sus decisiones sobre productos y comparan los beneficios esperados con los beneficios reales. Los desarrolladores tienen "pruebas de aprobación", pero los gerentes de productos no. Los gerentes de producto ven la velocidad y la salida como su indicador de rendimiento clave
  7. Obsesión por la priorización . Falta de coincidencia entre el rigor de priorización (decidir en qué se trabaja) y el rigor de validación (decidir si fue, de hecho, lo correcto para trabajar). El rigor de la priorización está diseñado exclusivamente para atemperar las agendas internas para que la gente "tenga confianza". Se requiere mucho trabajo para determinar en qué ideas trabajar, dejando poco margen para ajustes e improvisación basados ??en datos. Las hojas de ruta muestran una lista de características , no áreas de enfoque y / o resultados
  8. Sin ajustes . Una vez que el trabajo está "listo", el equipo pasa inmediatamente al siguiente "proyecto", sin dejar tiempo para iterar en base a datos cualitativos y cuantitativos.
  9. Cultura de hand-offs . Proceso de carga frontal implementado para "adelantarse al trabajo" para que los artículos estén "listos para la ingeniería". El equipo no está directamente involucrado en la investigación, la exploración de problemas o la experimentación y validación. Una vez que se envía el trabajo, el equipo tiene poco contacto con el soporte, el éxito del cliente y las ventas.
  10. Grandes lotes Sin el mandato de experimentar, las funciones se entregan en lotes grandes y únicos en lugar de entregar de forma incremental. Es posible que aún trabaje en sprints (es decir, somos "ágiles"), pero nada nuevo llega a los clientes al finalizar cada sprint.
  11. Persiguiendo ingresos por adelantado. Las características se implementan para cerrar nuevas ofertas. Aunque no es intrínsecamente erróneo, las justificaciones económicas a menudo son débiles (en el mejor de los casos), y no explican el aumento no lineal de la complejidad del producto (usted gana el trimestre, pero lo paga muchas veces más adelante). Nuevamente, esto refuerza la idea de que las características son la unidad de medida del valor. Las decisiones del producto carecen de una sólida base económica
  12. Objetos brillantes Baja visibilidad para trabajos de refactorización y reducción de deudas. Baja visibilidad para las capacidades generales de entrega de valor. Como se mencionó, la medida principal de éxito es la nueva característica de salida. Poco aprecio por la salud de todo el producto en comparación con los nuevos objetos brillantes. Poco conocimiento sobre el impacto de las nuevas características en la usabilidad (y facilidad de mantenimiento y extensibilidad) del producto existente