5 consejos para la planificación financiera SaaS de un CEO por primera vez

Hace un año y medio, decidí dejar Salesforce y unirme a Invoca como CEO por primera vez . Mi principal motivación fue expandir mi conjunto de habilidades de una manera que no creía que fuera posible en una compañía de tecnología más grande. De las cosas que quería aprender, ejecutar un proceso de planificación financiera eficaz estaba cerca de la parte superior de mi lista.

Sí, de hecho lo leíste correctamente.

La planificación financiera sintetiza lo que más me gusta de la función del CEO, es decir, comprender las sutilezas de las diferentes funciones del negocio, a la vez que me concentro en la imagen estratégica general y priorizo ??lo más importante.

Concluimos nuestro proceso de planificación financiera hace algunas semanas (estamos cerca del 31 de enero ), así que ahora estamos reflexionando sobre cómo podemos hacer las cosas mejor la próxima vez. Pensé que podría ser útil compartir algunas de las lecciones aprendidas durante mi primer ciclo completo de planificación financiera.

1. Indique explícitamente su objetivo y su restricción

Las primeras etapas del proceso de planificación pueden ser estimulantes para una empresa en crecimiento (tenga en cuenta que esto es antes de que pueda acceder a todo el trabajo de la hoja de cálculo). El próximo año fiscal suele ser una cuarta parte o más en el futuro, dependiendo de cuándo comience su planificación, por lo que es fácil concentrarse en lo que es posible. Eso es genial; construir un presupuesto se trata de identificar oportunidades estratégicas y obtener claridad sobre lo que se requiere para capitalizarlas.

Dicho esto, un proceso de planificación eficaz también requiere una comprensión temprana del alcance aproximado de los recursos a su disposición.

En cierto modo, la planificación financiera es el mismo tipo de ecuación de "optimización restringida" que se aprende en cálculo: optimizar el "resultado X" sujeto a la "restricción Y".

Su "resultado X" puede tomar varias formas: crecimiento de los ingresos, objetivos de flujo de efectivo, márgenes de ganancia, como también la "restricción Y": niveles absolutos de ingresos netos, márgenes operativos o pérdidas de efectivo.

En nuestro proceso de planificación financiera de este año, estábamos alineados con nuestros objetivos, pero no fuimos tan claros al nombrar nuestras limitaciones desde el principio. Eso llevó a ciclos extra a medida que recorrimos varios escenarios, discutiendo los méritos de cada uno. Una vez que establecimos explícitamente la restricción, nos centramos rápidamente en la versión del plan que tenía más sentido.

Dos empresas SaaS públicas líderes, Salesforce y Workday, sirven como ejemplos de resultados consistentes y optimizados frente a restricciones determinadas. Ambas compañías apuntan a generar un crecimiento previsible de los ingresos a escala: Salesforce en $ 10 mil millones en ingresos anuales, y Workday cerca de $ 2 mil millones. En última instancia, el crecimiento de los ingresos es su objetivo de optimización ("resultado X" en la ecuación anterior), y se lo comunican claramente a los inversores.

Fuente: Relaciones con los inversores de Salesforce Fuente: Relaciones con los inversores de Workday

¿Qué hay de las restricciones? Salesforce y Workday son compañías bien establecidas; cada uno tiene más de $ 3 mil millones en efectivo y equivalentes disponibles. Pero si bien tienen acceso confiable al capital, no priorizan el crecimiento "a cualquier costo". Más bien, cada compañía se enfoca en el apalancamiento operativo y la mejora del margen, en otras palabras, ser más eficiente en impulsar el crecimiento año tras año.

Fuente: Relaciones con los inversores de Salesforce Fuente: Relaciones con los inversores de Workday

La mejora del margen operativo se convierte en la "restricción Y" en la ecuación de optimización del planeamiento financiero, ya que ambas compañías buscan lograr mejoras consistentes en sus ratios de operación clave.

Esta comunicación clara sirve bien a los inversores; ellos saben exactamente lo que Salesforce y Workday intentan entregar a los accionistas. También proporciona claridad a los equipos internos al establecer las "reglas del juego" para que los líderes conozcan el objetivo de optimización explícito y la restricción que debe resolver el proceso de planificación.

Si estás interesado en este tema, es más para profundizar. Mi colega Dave Coburn señaló una publicación interesante de Ben Horowitz sobre la importancia de las limitaciones en el proceso de planificación que vale la pena leer.

2. Alinee las prioridades estratégicas antes de sumergirse en los números

La estrategia debería impulsar el plan financiero, no al revés. Para ser más eficiente con su tiempo y lograr el mejor resultado para el negocio, comience el proceso de planificación con las prioridades del negocio en lugar de números.

Eso significa alinearse en las prioridades de su negocio para el próximo año antes de abrir su aplicación de planificación financiera. Si está buscando ingresar a un mercado adyacente, por ejemplo, una prioridad clave de inversión sería invertir en investigación y desarrollo (o financiar una adquisición) para desarrollar un producto para esa nueva oportunidad de mercado. Es posible que deba priorizar esta I + D o adquisición sobre las opciones que ampliarían su cobertura de comercialización, como la expansión a nuevos mercados en el extranjero.

Es una pérdida de tiempo debatir los detalles de la inversión de personal para cada proyecto hasta que se discuta la prioridad relativa de cada opción.

En Invoca, logramos este alineamiento con un resumen de prioridades de inversión de una sola diapositiva que discutimos con nuestra junta antes de lanzarnos al análisis financiero. Al acordar las prioridades desde el principio, nuestro equipo tenía una guía direccional sobre cómo gestionar las decisiones de compromiso en la planificación sin tener que solicitar mi participación en cada detalle.

3. Utilice enfoques de planificación de grano grueso y fino

Al desarrollar su plan, debe crear una propuesta de presupuesto detallada para revisar con sus inversores. Pero ninguna junta que funcione correctamente observará el plan del año próximo de forma aislada. Quieren saber cómo encaja ese plan en su visión a más largo plazo y cómo afectará la perspectiva financiera de la empresa.

Puede resultar intimidante planear dos años con el mismo nivel de detalle que planee para el próximo trimestre. ¿Puede pronosticar con precisión el número de ingenieros que planea contratar en el segundo trimestre de 2020?

Abordamos este problema al planificar en diferentes niveles de granularidad para diferentes períodos de tiempo. Para 2018, éramos muy "precisos": el equipo de gestión tenía solicitudes específicas de personal y solicitudes incrementales de financiación de proyectos. Pero para 2019-2020, utilizamos un enfoque más "de grano grueso". En lugar de utilizar un modelo basado en planes de contratación detallados, utilizamos un modelo basado en el crecimiento de los ingresos proyectados y los objetivos para los márgenes operativos.

Puede intentar aumentar su eficiencia de comercialización al reducir sus gastos de ventas y marketing como un porcentaje de los ingresos en 100 puntos básicos entre el próximo año y el año siguiente. O bien, si está desarrollando un nuevo producto para un mercado adyacente en 2019, es posible que necesite aumentar la I + D como porcentaje de los ingresos para financiar esa inversión de desarrollo.

El beneficio de este enfoque es que evita las ruedas giratorias con modelos ascendentes que requieren entradas difíciles de predecir. Todavía necesita verificar su modelado: en el ejemplo anterior de inversión para ingresar a un mercado adyacente, le gustaría evaluar aproximadamente la potencia de ingeniería que podría financiar manteniendo los márgenes de I + D planos en un nivel de ingresos más alto, y luego evaluar si eso fue suficiente. Pero ese enfoque tiende a ser mucho más eficiente que iteraciones detalladas en un período de tiempo de dos a tres años sin una idea aproximada de dónde está tratando de aterrizar.

4. Comparativa de su plan

Como antiguo consultor de gestión, soy un gran admirador de utilizar datos externos y perspectivas para comparar cómo lo estamos haciendo. Hay algunos grandes recursos disponibles públicamente para ayudar. Utilizamos los resultados de la encuesta privada de la empresa SaaS de KeyBanc Capital Markets 2017 para comparar nuestros planes con otras empresas de SaaS que tenían aproximadamente nuestro tamaño y etapa de desarrollo.

Específicamente, comparamos nuestro plan con los puntos de referencia de métricas como:

  • Ingresos por empleado
  • Margen bruto
  • Crecimiento de ingresos / ARR
  • Gastos de ventas y marketing como porcentaje de los ingresos (ver abajo)
  • Gastos de investigación y desarrollo como porcentaje de los ingresos
  • Gastos generales y administrativos como porcentaje de los ingresos
  • Costo de adquisición del cliente (CAC) y métricas relacionadas

Datos de referencia sobre las ventas y el gasto de marketing en relación con la tasa de crecimiento. Fuente: KeyBanc

Además de fomentar la confianza con nuestro equipo de liderazgo y nuestra junta, estas comparaciones preparan el terreno para las discusiones sobre las oportunidades de mejora de nuestra empresa para 2019 y más allá. Esta evaluación comparativa también destacó las áreas de fortaleza que serían de interés para los futuros inversionistas.

5. Usa retros para refinar y mejorar

La mayoría de las empresas ejecuta un proceso de planificación financiera formal una vez al año, lo que significa que la próxima vez que planifique, habrá olvidado muchas de las cosas que aprendió en el proceso de planificación 9-10 meses antes. Una vez que su plan se haya completado y aprobado, asegúrese de reunirse en equipo para analizar qué fue bien en el proceso de planificación, qué no lo hizo y cómo mejorar su próximo plan. Para mí, escribir esta publicación fue un ejercicio útil para comenzar ese proceso, y cuando hicimos una retrospectiva para todo el equipo, nuestros colegas también destacaron varios de estos puntos:

A través de este proceso, tengo una comprensión operacional más profunda de nuestro negocio, y nosotros como equipo estamos más alineados con nuestras prioridades para ejecutar en 2018. Nunca pensé que diría esto, pero incluso podría estar esperando construir el plan. ¡nuevamente el próximo año!

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