Alineación de ventas y soporte para el crecimiento a largo plazo

Hay un gran problema con la forma en que pensamos sobre la relación entre ventas y soporte.

Tradicionalmente, las ventas y el soporte se consideran dos departamentos relacionados pero aislados. Para evaluar qué tan bien están haciendo, utilizamos las métricas. Evaluamos a los vendedores por su velocidad, tasa de ganancia y tiempo de cierre. Evaluamos a los representantes de soporte por la tasa de escalación, el tiempo hasta la resolución y, si somos lo suficientemente listos, algo así como el puntaje neto del promotor. Suponemos que el seguimiento de estas métricas nos permitirá contar con vendedores y representantes de soporte más rápidos y eficientes, y así construir un negocio más sólido.

Excepto que si dirige un negocio enfocado en el cliente, sabe que esto es completamente incorrecto. Las ventas y el soporte son dos caras de la misma moneda, y sus incentivos deben alinearse si desea construir una empresa que logre un crecimiento sostenible a largo plazo . De lo contrario, obtendrá equipos configurados para estar en desacuerdo entre sí y con su cliente.

Los incentivos incorrectos desalinean las ventas y el soporte

Hay una variedad de formas de hacerlo, como estructura organizativa, compensación, objetivo y resultados clave (OKR) e incluso tablas de asientos. Si bien el verdadero éxito generalmente requiere varios (si no todos) de los antes mencionados, para hoy, nos enfocaremos en las métricas.

A menudo, vemos a los vendedores incentivados para adquirir tantos clientes como sea posible porque las ventas se consideran el motor del crecimiento. Vemos soporte incentivado para cerrar tickets rápidamente, porque el soporte se ve puramente como un centro de costos. Al principio del ciclo de vida de una empresa, esta división es modesta. Pero si construyes sobre estos arquetipos, el problema se agrava enormemente. Llega a un punto en el que tiene varios vendedores (si no decenas o incluso cientos) que están enfocados en vender por cualquier medio necesario, porque su trabajo termina cuando se cierra el trato. Por otro lado, se le pide al equipo de atención al cliente que se haga cargo de un número cada vez mayor de clientes con un nivel de eficiencia que es difícil (si no imposible) de mantener.

¿Quién sufre? El cliente: vendido a altas expectativas y apoyado por un equipo que está siendo exprimido y tirado en todas direcciones mientras intenta cumplir con esas expectativas. La matemática rara vez funciona.

Reparar el traspaso es una prioridad obvia para las empresas. Es necesario que las empresas cambien el enfoque de lo que hacen los empleados ("comercializo", "vendo", "apoyo") a los beneficios que brindan al cliente, lo cual comienza al seguir el desempeño de las personas de manera diferente. Es la naturaleza humana: "Lo que se mide se hace".

Las métricas de rendimiento convencionales, como la tasa de ganancias y el tiempo de resolución, no son indicadores de que sus vendedores o su equipo de soporte están creando resultados centrados en el cliente. No son más que indicadores de eficiencia: qué tan bien y qué tan rápido están haciendo lo que sea que estén haciendo.

Las ventas atraerán clientes que terminarán decepcionados, y el apoyo no les ayudará a tener éxito, a pesar de sus mejores esfuerzos. Pero no es su culpa.

Los ejecutivos, conscientes de la dificultad de administrar las ventas y el soporte, adoran jugar con la estructura organizativa, nombrar enlaces y, en general, buscar soluciones al problema de desalineación que no implique un replanteamiento fundamental de la forma en que abordan el crecimiento.

Y ahí es exactamente donde reside el problema.

El rápido crecimiento conduce a una mala gestión

Para ver cómo los incentivos se desalinean, imagine que su negocio SaaS acaba de cerrar su ronda post-semilla y su junta directiva está revisando los objetivos de ingresos que lanzó. "Si puede hacer $ 10 millones con un centenar de representantes de ventas", dicen, "debería poder hacer $ 20 millones con doscientos".

Entonces duplica el tamaño de su equipo de ventas y establece cuotas más altas.

Sus ingresos comienzan a subir a un ritmo aún más rápido.

Dobla el tamaño de tu equipo de soporte para asegurarte de que las cosas funcionen sin problemas.

¡Todo parece ir bien!

Mientras tanto, en el terreno, sus equipos de ventas y soporte están chocando, creando una intensa cantidad de fricción interna y preparando el escenario para problemas más grandes. Aún más destacado, sin embargo, es la proporción de personal.

Todas las empresas quieren pasar de $ 10MM a $ 20MM. Todas las empresas reconocen que las ventas son una forma de llegar allí. Pocas compañías piensan en la forma más eficiente y sostenible de hacerlo, porque eso significaría pensar en la carga de $ 20MM en equipos como marketing, administración de cuentas y, como usted dijo, soporte.

Cuando duplicó su equipo de ventas, no duplicó la cantidad de clientes potenciales que los recibía, ahora persiguen a cada cliente que respira por ahí. Y cuando duplicó su equipo de soporte, no tuvo en cuenta la mayor complejidad de cada ticket o la sobrecarga de comunicación involucrada en la ejecución de un servicio de asistencia tan grande.

Sus vendedores están haciendo lo que sea necesario para alcanzar sus objetivos. Las características inexistentes y no planificadas se prometen a los clientes. Su servicio está siendo presionado a cualquier persona y a todos en su mercado sin calificaciones.

Su equipo de soporte simplemente trata de cerrar las entradas tan rápido como sea humanamente posible porque hay tantas. Los problemas más difíciles de los clientes no se tocan, ya que tratar de responderlos solo hará que los representantes obtengan calificaciones negativas de satisfacción.

Este es un problema de alineación . Comienza con incentivos establecidos en la parte superior, fluye a lo largo del embudo, y culmina en un churn que levanta su fea cabeza y hunde su negocio.

Cuando colapsan las startups de alto vuelo, a menudo es porque el pensamiento a corto plazo sobre los incentivos tiene prioridad sobre la paciencia necesaria para construir un gran negocio.

La agenda se establece en torno a los puntos de referencia internos, pero esos puntos de referencia no tienen nada que ver con el éxito o la retención del cliente, y una empresa SaaS no puede sobrevivir sin clientes exitosos.

También es porque cuando hay un enfoque en una sola métrica (ingresos, boletos cerrados), no hay contexto en la calidad. Cuando un representante de ventas está generando ingresos, también debe observar la calidad de esos ingresos (valor de por vida, tasa de abandono, etc.) Y cuando el representante de soporte está cerrando tickets, debe prestar atención a la calidad de esas interacciones ( la satisfacción del cliente , la puntuación neta del promotor, y también el valor de por vida y la tasa de abandono, etc.)

Incentivar la retención de clientes

Algunas compañías se enfocan en vender productos y luego agregar valor a cambio, ayudándote a usar las cosas que te dijeron que necesitas. Pero las empresas centradas en el cliente se basan en la retención, por lo que deben asegurarse de que su equipo tenga objetivos o cuotas que se correlacionen directamente con la retención de clientes a largo plazo. Para las ventas, eso podría significar lo siguiente:

  • evaluar el rendimiento basado en agregar valor en lugar de adquirir nuevos clientes
  • una estructura de comisión modificada, es decir, "reciba la mitad de su comisión ahora y la mitad después de un año, si el cliente todavía está cerca"
  • mirando el ARPU (ingreso promedio por usuario) en lugar del volumen de reserva

Por ejemplo, en Help Scout , consideramos que las ventas son cruciales para la retención de clientes, por lo que no funcionan por comisión; trabajan horas regulares, y su trabajo más importante no es la adquisición, sino la retención de clientes .

Las empresas tradicionalmente llaman a esto "upselling", pero ese término se enfoca en la acción, no en el beneficio del cliente o el comportamiento del cliente. Estamos más enfocados en ayudar a nuestros clientes a crecer y hacer evolucionar sus negocios , lo que, si se hace bien, también ayuda al crecimiento de nuestra compañía.

Como dice el CEO de Help Scout, Nick Francis:

"Nunca me siento mal por vender cuando se relaciona directamente con el valor comercial para el cliente".

Al mantener el foco en nuestros clientes, en lugar de en la venta, tenemos éxito cuando nuestros clientes obtienen más valor de Help Scout con el tiempo. Y nuestro ingreso promedio por cliente aumenta de manera constante desde el momento en que se registra hasta dos años de su tiempo con nosotros:

Como sus ingresos solo pueden provenir de clientes existentes o nuevos clientes, siempre tendrá sentido cuidar de sus clientes existentes antes de adquirir otros nuevos. Pero no puede hacer eso cuando su equipo de ventas deja ir a los clientes desde el momento en que se registran.

Equilibrio de carga de su equipo de soporte

Un equipo de soporte sobrecargado no solo será más lento respondiendo a los clientes. Al dedicar menos tiempo a cada cliente o al dejar solicitudes difíciles a solo unos pocos representantes, van a ignorar activamente el arte de formar buenas relaciones con los clientes.

Los incentivos centrados en la retención son necesarios para garantizar que los equipos de apoyo construyan relaciones sin agotarse. Eso podría significar evaluar el soporte en una combinación de:

  • respuestas por cliente, volumen total manejado y tiempo de respuesta
  • Puntuaciones Net Promoter Score o Happiness
  • medir los tipos de conversaciones divididas por el tiempo dedicado a ellas

Seguir el progreso de la asistencia no es fácil. La puntuación de "Felicidad" de Help Scout, por ejemplo, calculada a partir de los botones "Excelente", "Aceptar" y "No es bueno" incrustados en el correo electrónico de cada cliente, es efectiva. Pero incluso esto puede plantear problemas si es la única medida utilizada para establecer expectativas para su equipo de soporte. Si basa el éxito del soporte en obtener calificaciones "excelentes", puede provocar inadvertidamente que solo busquen casos fáciles o clientes satisfechos, en lugar de casos más difíciles o usuarios frustrados.

Elegir Felicidad o Puntaje neto del promotor como una métrica de éxito significa que debe dejar absolutamente en claro que está viendo estos puntajes en contexto . Un representante de soporte que con entusiasmo y eficacia se encargue de casos de esquina sabiendo que es poco probable que obtenga una calificación "Excelente" nunca debería ser penalizado por hacerlo.

Al ver lo que los clientes le dicen como un punto de datos, en lugar de ser el único punto de datos, brinda una imagen más completa (y precisa) del desempeño de su equipo de soporte.

Una de las métricas más importantes que utilizamos al realizar un seguimiento del rendimiento de la asistencia es el volumen del cliente frente al tiempo de respuesta promedio y las respuestas por cliente :

Si el soporte se encarga de la mayoría de las solicitudes de soporte largas y difíciles por sí mismas, entonces no es solo una situación injusta para nosotros internamente, es malo para el cliente.

Un representante que está constantemente agobiado por el trabajo más difícil no va a proporcionar a los clientes las mejores experiencias posibles.

Gestión del crecimiento

Es crucial enfocar su seguimiento en las métricas que se alinean directamente con la retención de clientes. La compañía promedio de SaaS hoy necesita mantener a un cliente por un año completo solo para recuperar el monto que gastó para adquirirlos :

Por supuesto, no es fácil administrar el crecimiento y los ingresos de una manera centrada en el cliente, pero no puede retener clientes durante un año como mínimo cuando sus equipos de ventas y soporte tampoco están trabajando en alineación.

En lugar de simplemente extrapolar números de ventas y establecer objetivos basados ??en ellos, su equipo debe sentarse con los datos y descubrir lo siguiente:

  • el costo para apoyar a cada nuevo usuario
  • el costo de embarcar a cada nuevo usuario
  • el valor de vida (LTV) de cada nuevo usuario
  • cuánta desviación pueden esperar

Use estos cálculos para evitar establecer objetivos de ventas que promuevan prácticas que no estén centradas en el cliente. Úselos para crear incentivos que atraigan clientes que realmente obtendrán valor de su producto. Úselos para repensar la relación entre las ventas y el soporte desde cero, y úselos para enfocar las actividades en el servicio al cliente.

Ventas, soporte, marketing, producto – estas son todas las actividades que hacemos. No importan a nuestros clientes. Hemos gastado una gran cantidad de tiempo en 2016 tratando de hacer que nuestro éxito sea total y totalmente dependiente del éxito de nuestros clientes, y continuaremos utilizando ese enfoque en los años venideros.

Lo que importa, lo que define el éxito, es ayudar a nuestros clientes a tener éxito en hacer felices a sus clientes. Cuando eso sucede, también ganamos.

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