Cómo progresar cuando nadie está de acuerdo

(Sugerencia: el consenso no es el objetivo)

Un ll de nosotros – incluso los que tienen la mejor percepción – son siempre un poco fuera de contacto con el estado exacto del mundo en que vivimos hoy en día, todas las empresas están viviendo en una época de grandes cambios, y la brecha entre los líderes qué y empleados. creer sobre el estado de las cosas parece ensancharse.

El Estado de Inbound , por ejemplo, encontró grandes discrepancias entre cómo los líderes y los empleados califican la efectividad del marketing, y qué tácticas creen que son las más efectivas, desde los nuevos canales de comercialización hasta las estrategias de ventas.

Una respuesta simplista a esta tensión podría ser argumentar que los líderes deben ser más realistas y apoyarse en las realidades cotidianas que enfrenta el empleado promedio. Igualmente simplista es la presión para que los empleados se alineen con los objetivos del liderazgo. Pero tal vez se necesite una mentalidad diferente para todos en el espectro: resiliencia.

La compañía tiene que progresar incluso cuando los CEOs han perdido la fe en las llamadas frías, pero el personal de ventas no. O cuando los profesionales del marketing quieren aumentar la inversión en blogs, mientras que la CMO piensa que deberían crear más videos de YouTube. Buscar el consenso es una garantía de que una organización se moverá lentamente, creando frustración y disfunción en todos los niveles de la empresa.

Sin embargo, adoptar la capacidad de recuperación es una estrategia para avanzar sin necesidad de consenso.

Pero la búsqueda de la resiliencia sobre el consenso es un nuevo músculo para la mayoría de las organizaciones. ¿Cómo pueden las empresas progresar cuando diferentes equipos y diferentes personas tienen diferentes puntos de vista sobre el estado de las cosas? ¿Cuánto disenso es beneficioso, lo que hace que la empresa sea más resistente y esté mejor posicionada en un mundo difícil de predecir, y dónde se cruza con la obstrucción y la desunión?

Planteé estos pensamientos a un grupo de colegas, pidiéndoles que consideren estas preguntas. Sus respuestas revelan un nuevo camino para los equipos dispuestos a priorizar el progreso por encima del consenso.

El consenso es más fácil, pero menos efectivo

Esko Kilpi , una voz líder en el futuro del trabajo, ofreció sus pensamientos, reflexionando sobre la idea de involucrar a más personas, compartir sus percepciones y por qué eso es bueno para el negocio.

"Paradójicamente, involucrar a más personas requiere más de los gerentes que el paradigma de gestión actual.

Cuando el círculo de participación es más grande, ocurren muchos cambios. Cuando las personas ven dónde encajan en un panorama más amplio, pueden ver las interdependencias y pueden responder mucho, mucho más rápido a las condiciones cambiantes. Nuestra investigación muestra que los procesos transparentes son más de cuatro veces más rápidos que los procesos correspondientes donde la gente simplemente ve su propia parte ".

Esko observó que las organizaciones son sistemas intrínsecamente complejos y que requieren una "coordinación continua y receptiva para ser eficaces". Entonces, tal vez la resiliencia y la tolerancia a los puntos de vista disidentes no son una propiedad abstracta de la cultura organizacional, sino que son el resultado de una gran atención a las actividades que nos mantienen receptivos entre nosotros.

Y Esko hace el argumento del líder para aprovechar la disidencia:

"El líder que se aísla de las opiniones disidentes está obligado a tomar decisiones desastrosas. El rol del líder efectivo es ampliar y profundizar la comunicación. El liderazgo es participar y ejercitar habilidades de conversación que deshonra la información, mantiene vivas las paradojas necesarias y continúa abriendo la posibilidad de un nuevo significado en lugar de cerrar el desarrollo del pensamiento ".

Las opiniones de Esko son un reflejo de la afirmación de la incertidumbre creativa y la idea fundamental de que siempre debemos inclinarnos hacia enfoques que abran posibilidades y alternativas en lugar de enfoques que los limiten. Al decir que el líder debe 'mantener vivas las paradojas necesarias', Esko deja en claro que estamos viviendo un tiempo de dilemas, no de respuestas simples.

Los gerentes conscientes saben que no saben todo

Celine Schillinger , directora de innovación y compromiso de calidad de Sanofi-Pasteur, argumenta que una diversidad más amplia en los puntos de vista a nivel interno es la mejor manera de satisfacer las necesidades de diversos clientes:

"Solo al reflejar la más amplia diversidad de competencias y puntos de vista disponibles internamente, la empresa podrá satisfacer la diversidad de sus clientes".

Celine posiciona este objetivo en el contexto de la evolución gerencial. Ella dice:

"Los gerentes no necesariamente tienen que saber y decidir todo. Les enseñamos a 'dejarse llevar' y a apreciar que se sorprendan con las iniciativas de su personal (no es fácil para todos). Confiar, apoyar, ayudar, habilitar … en lugar de control, que no es un uso eficiente de nuestros recursos gerenciales ".

Entonces, otro punto de vista sobre la resiliencia, o tal vez su aspecto más crítico, es la autoconciencia. El líder consciente de sí mismo acepta que no saben todo. Aceptan el estiramiento dentro de sí mismos entre incierto y seguro, y aceptan las consecuencias.

Celine considera que la disidencia desempeña un papel clave en esta evolución, y no como algo tolerable a regañadientes, sino como un elemento ineludible de un mundo incierto:

"Las personas actúan sin pedir necesariamente la autorización, lo que significa que se acepta la posibilidad de la disidencia. No tratamos de eliminarlo, porque los beneficios de la autonomía son mucho mayores que los inconvenientes de la disidencia.

Las personas co-crean sin necesariamente tener como objetivo un consenso: nuestra [cultura de consenso] es muy fuerte, lo que lleva a un largo proceso de decisión que mata la innovación. Nosotros [ahora] apoyamos una nueva forma en la que si tiene una idea y puede hacer que suceda, entonces haga que suceda. Solo se acepta una mejor idea de alguien capaz de hacerlo realidad. La mera crítica no es ".

La formulación final de Celine, donde el veto suave de la crítica se entiende que es ilegítima, es una gran idea, y es otro aspecto de la resistencia de las organizaciones resilientes. La disidencia es bienvenida, pero la disidencia sin acción no es lo suficientemente legítima como para detener el progreso.

La confianza profunda es esencial

Euan Semple es escritor y consultor con un profundo aprecio por el aspecto humano de las organizaciones. No fue una sorpresa que Euan se centrara en la confianza como el ingrediente clave para la resiliencia:

"La única forma de lidiar con la creciente imprevisibilidad y volatilidad del lugar de trabajo es construir y mejorar nuestras redes existentes. Las redes de personas que confían entre sí son la forma más rápida de compartir información ".

Pero adoptar los aspectos superficiales de negocios efectivos que llenan estas lagunas en las percepciones no construirá las redes profundas de confianza necesarias. Como dice Euan, simplemente adoptar los aspectos superficiales de las organizaciones ágiles y flexibles, 'barbas crecientes', como él dice, no es suficiente.

Euan ve un conflicto entre las formas de pensar más adversas al riesgo y más innovadoras:

"Necesitamos encontrar una forma de cultivar la mentalidad que permita a los gerentes habilitar a su personal para formar y mantener redes efectivas. Estas redes deben estar compuestas de individuos autónomos, inteligentes, tolerantes y comprometidos. La mayoría de los entornos corporativos han cultivado individuos fácilmente manejables, dóciles, cautelosos y aversos al riesgo. La transición de una visión del mundo a otra es donde nuestra atención real debe enfocarse ".

Euan se centra en el tira y afloja entre aquellos que se aferran al pasado y aquellos que se esfuerzan en un futuro imaginario. Abrazar ambos lados de este aparente conflicto es el dilema central de una organización resiliente.

No tengo dudas de que una gran cantidad de iniciativas de "cambio organizacional" encalló en ese dilema, operando bajo la premisa tácita de que aquellos que se inclinan por conservar el pasado de aversión al riesgo están "equivocados" y necesitan convertirse o mostrar la puerta . Pero el curso más difícil es hacer que todos estiren sus suposiciones y den cabida a ese dilema en lugar de intentar matarlo.

Necesario: líderes con una mentalidad holística

Ayelet Baron es un escritor y orador muy conocido, que comienza considerando el papel cambiante del liderazgo:

"Paradójicamente, involucrar a más personas requiere más de los gerentes que el paradigma de gestión actual.

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Tal vez 'holístico' en este sentido representa esa aceptación de la diversidad de puntos de vista. Quizás cada individuo en la organización, no solo el liderazgo, tiene que aprender a confiar en sí mismo, Ayelet sugiere que antes de la disidencia puede ser un lugar común:

"Paradójicamente, involucrar a más personas requiere más de los gerentes que el paradigma de gestión actual.

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Ayelet nos implora adoptar una nueva perspectiva, una aplicación consciente de nuevos valores, basada en preguntarnos qué queremos, cuál es nuestro propósito en la vida y el trabajo, y entretejer un tejido más rico para la organización resistente de una confianza más profunda, relaciones y un sentido de comunidad.

La nueva forma de trabajo significa no esperar que alguien te diga qué hacer

Brian Solis es un autor, orador y asesor mundialmente aclamado, y uno de mis amigos más queridos, que posiciona mi provocación con respecto a las transiciones que desafían a los líderes de hoy:

"Paradójicamente, involucrar a más personas requiere más de los gerentes que el paradigma de gestión actual.

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Brian llega al meollo de la cuestión y se centra en la mentalidad del líder actual, confrontado por un mundo de shock en el futuro:

"Paradójicamente, involucrar a más personas requiere más de los gerentes que el paradigma de gestión actual.

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"Paradójicamente, involucrar a más personas requiere más de los gerentes que el paradigma de gestión actual.

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Brian se hace eco de Ayelet en su llamado para que las personas se animen y se arriesguen, independientemente de dónde se encuentren en la organización:

"Paradójicamente, involucrar a más personas requiere más de los gerentes que el paradigma de gestión actual.

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Esta es una declaración poderosa y es probable que parafrasee a Brian en los próximos años:

"Paradójicamente, involucrar a más personas requiere más de los gerentes que el paradigma de gestión actual.

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Llevado a su conclusión lógica, las compañías inteligentes se basarán en la premisa de que la gente no esperará, no esperará, para que le digan qué hacer: tomarán decisiones, tomarán medidas y seguirán adelante. Y la compañía tendrá que esforzarse, a un nivel básico, para aceptar ese grado de agilidad y flexibilidad en todos los ámbitos. No es que cada individuo necesite ponerse de acuerdo en todo sobre el negocio, ni siquiera en el mejor próximo movimiento, pero todos debemos estar de acuerdo en que el desacuerdo es un elemento clave de cómo operan los equipos de alto rendimiento.

Disidencia como el multiplicador de fuerza

Tal vez el cambio más grande en la profundización de la cultura de trabajo actual en relación con la cultura de trabajo menos profunda de hace diez años es un compromiso con la diversidad. Esto comienza con la expansión de la demografía de quién está incluido en las discusiones y las decisiones, pero el resultado final es un lugar de trabajo que se siente cómodo con diferentes puntos de vista, opiniones y enfoques.

Es esa actitud, el reconocimiento de que los diferentes puntos de vista y la disidencia, pueden ser un multiplicador de fuerza cuando se considera como la base para la resiliencia, que caracterizará a las empresas más exitosas del futuro cercano y más allá.

Cada uno de nosotros comienza con el "punto de quietud del mundo girante", nosotros mismos. O como lo expresó Brian Solis: "Cada uno de nosotros no ve el mundo como realmente es, lo vemos con nosotros en el centro de todo". Y de muchas maneras, la búsqueda del consenso es la búsqueda para que todos vean el mundo tal como lo vemos, un objetivo imposible e inútil.

Un objetivo mejor es la búsqueda de la resiliencia, cultivar el estiramiento y la flexión necesarios para aceptar las opiniones de los demás, y progresar no solo a pesar de, sino también a causa de la disidencia.

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