Construimos esta empresa en unos pocos No-colocados bien

Cuando HubSpot estaba en sus primeras etapas, solía decir que sí a casi cualquier cosa.

Nuevas características.

Nuevas iniciativas

Nuevas ideas.

Permitió a mi equipo moverse rápido y hacer las cosas. Me enorgullecía de ser un "sí". Estábamos trabajando arduamente para que el mercado de productos encajara correctamente, de modo que cualquier cosa que pudiéramos hacer para conseguir más clientes y encontrar la combinación de características correcta era una oportunidad de aprendizaje fundamental.

Una característica popular y central de nuestro producto fue nuestro graduador de sitio web . Buscando expandir nuestro alcance e impacto, me apresuré a decir 'sí' a una clasificadora de Twitter … ya una clasificadora de Foursquare (sí, eso estaba caliente en ese momento) … y a un alumno de la edición de prensa .

Si alguien tuvo una idea de un alumno, es probable que diga 'sí'.

Dije 'sí' a una serie de videos muy divertida y creativa.

Dije 'sí' a una tabla de clasificación de HubSpot All Star que midió y publicó el compromiso del cliente con nuestro producto.

En el momento en que habíamos crecido a un par de cientos de empleados, toda esa energía disipada había empezado a producir rendimientos decrecientes.

"Brian, este 'sí-hombre' funcionó bien en el modo de inicio", dijo Lorrie Norrington, uno de los miembros de nuestra junta. "Pero está fallando en el modo escalado". Tienes proyectos a medio hacer por todos lados. Debe agregar la palabra "no" a su vocabulario de gestión ".

Lorrie había visto el camino desde el inicio al scaleup de primera mano en compañías como eBay e Intuit, y yo valoré su perspectiva. Tomando prestada una pizca de sabiduría del cofundador de HP, David Packard, ella me advirtió que " más empresas mueren de indigestión que de inanición". "

Lorrie tenía razón: tenía un grave problema de sobrealimentación.

Adopté tres prácticas para equilibrar mi dieta de sí-no.

1. Ponlo por escrito

La mejor herramienta que he encontrado para ayudar a desaprender las formas de sí mismo de un CEO de inicio es un documento de una sola página que llamamos nuestro MSPOT. Con él, articulamos nuestra isión M, las circunscripciones que Erve S, el P establece que vamos a ejecutar este año, las obras que se van a O MIT, y cómo vamos a T rack de nuestro progreso.

Plantilla Hubspot MSPOT

La parte más dolorosa de ese documento son las omisiones. Doloroso, porque generalmente son ideas excelentes con alto potencial, pero necesariamente omitidas porque es mejor que hagamos algunas cosas muy bien. Una de las Omisiones más agonizantes que tuve que hacer fue posponer por un año la apertura de nuestra primera oficina internacional.

Ya sea para internacionalizarse fue una obviedad. En ese momento, en 2011, ya teníamos más de 300 clientes no estadounidenses en más de 30 países, lo que representa casi el 10% de nuestro negocio de $ 29 millones. Además, los clientes internacionales se mostraron particularmente satisfechos, con una tasa de cancelación significativamente menor a la que estábamos viendo en el país. Tuvimos una serie de experimentos en juego con equipos específicos de marketing, ventas y soporte. Todo apuntaba hacia arriba y hacia la derecha para una expansión internacional completa.

Cuándo ir internacional era otro asunto. Junto a la pregunta internacional, también tomé la decisión de centrarme radicalmente en nuestro comprador objetivo recién aclarado. Solíamos tener dos personas compradoras: el propietario Ollie, el dueño de una pequeña empresa; y Marketing Mary, un director de mercadotecnia de una mediana empresa que necesitaba convertir a los visitantes del sitio web en clientes potenciales.

Tomé la decisión de refacturar todo el desarrollo de nuestros productos y nuestras ventas y marketing para centrarme en la persona del director de marketing, Marketing Mary.

¿Podríamos hacer ambas cosas: alinear nuestra organización en torno a un mercado único y lanzar internacionalmente? Ya hemos tenido un impulso significativo para la expansión internacional, incluidos algunos ejecutivos que se preparan para liderar el cargo, haciendo planes para trasladar a sus familias y carreras a Irlanda o el Reino Unido.

En una decisión que sin duda cumpliría con la aprobación de Lorrie, decidí que internacional tendría que esperar un año más, cuando lo haríamos con el viento en la mira de la alineación total entre productos, marketing y ventas.

Agregué "oficina internacional" al cuadro Omisiones en nuestro MSPOT, y me aseguré de transmitir la decisión internamente:

Me muero por hacerlo internacional, pero quiero poner la madera de HubSpot detrás del motor económico central del negocio el próximo año y lograr que la máquina funcione realmente bien. Europa va a suceder, pero quiero que cada dólar extra en mi P & L se destine a Marketing Mary, y lo de Europa va a ser una iniciativa bastante grande que no ayudará con esto.

Lo único que lamento de esta decisión es que me tiré por completo [a individuos específicos]. Me siento terrible por esto. Estoy seguro de que estoy haciendo lo correcto para el negocio, pero en el proceso los he hecho mal.

2. Deje que su "no" signifique "no"

Somos una organización razonablemente plana, y damos la palabra a todo tipo de opiniones contrapuestas. Por lo general, somos bastante buenos para llegar a una conclusión, y todos los involucrados se dirigen a actuar en consecuencia.

A veces, sin embargo, ardientes defensores en el corto plazo de la decisión volverían a mí y renovarían su caso, tal vez con un conjunto de datos adicionales o un vocero más efectivo. Y, con demasiada frecuencia, en ausencia del equipo completo, vería el sentido en su argumento aumentado, y les daré media luz verde también. Inevitablemente, eso condujo a una nueva convocatoria de todas las partes, lo que con frecuencia conduciría a lo que llamo "compromisos no inspirados".

Esa decisión de "poner cada dólar extra en mi P & L en Marketing Mary" se produjo después de demasiados compromisos sin inspiración entre la priorización tanto para Marketing Mary como para Owner Ollie. Al continuar prestando servicios a dos maestros, diluimos nuestro esfuerzo de comercialización y obstaculizamos la velocidad de desarrollo de nuestros productos. Al decir "no" por escrito, al propietario Ollie, el cabildeo en el pasillo posterior a la decisión se evaporó. No solo se informó a todos que el libro se había cerrado sobre un problema, sino que se volvió tan fácil simplemente señalar al MSPOT y disipar a los demandantes que buscaban volver a tomar una decisión.

3. Y deje que su "sí" signifique "¡sí!"

Las otras partes de ese MSPOT son para qué componentes serviremos, y qué juegos haremos , con convicción y sin mirar hacia atrás.

En el modo de inicio, podíamos tomar decisiones rápidamente, y no necesariamente importaba si era la decisión correcta. Podríamos examinar los resultados, y si no veíamos una promesa temprana, éramos lo suficientemente ágiles como para ajustarnos, cambiar el curso o, si era necesario, reducir nuestras pérdidas y matarlo. ¿Recuerdas ese proyecto de graduador Cuadrangular? Lo hicimos correr, y seguimos adelante.

Esa mentalidad emprendedora y la voluntad de decir "sí" fueron fundamentales para encontrar el ajuste del mercado de productos. Sin embargo, en el modo de ampliación, la virtud de mantener abiertas nuestras opciones y cambiar los engranajes en función de la información nueva es perjudicial y costoso.

Cuando nos comprometimos con el juego de Marketing Mary, no podría haber vuelta atrás. Eso viene con riesgo, por supuesto, en caso de que hayamos calculado mal. Pero, en la transición de la puesta en marcha a la ampliación, habíamos acumulado suficientes datos y experiencia para estar seguros. Y esa confianza dinamizó a toda nuestra organización mientras ejecutamos nuestra meta con intensidad.

Lanzamos HubSpot 3, nuestro juego de Marketing Mary, en septiembre de 2012. A finales de año, habíamos aumentado el número de clientes en un 42% con respecto a 2011.

Y en la primavera de 2013, abrimos nuestra sede europea en Dublín.

Como HubSpot ha crecido desde una startup hasta una ampliación, la disciplina de decir "no" nos ha dado grandes dividendos.

Si visita nuestra oficina en Cambridge, Massachusetts, podrá echar un vistazo a mi propio MSPOT personal, que guardo publicado en la pared de mi escritorio.

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Este artículo se publicó por primera vez en HBR.com