El camino a los beneficios

Hay muchos productos rentables y muy pocas empresas rentables

Descargo de responsabilidad: este artículo es bastante largo. He hecho un resumen en forma de diapositivas. Puedes descargar el mazo aquí .

Veo muchos empresarios. En realidad, ese es mi trabajo para hablar con empresarios en estos días. Sorprendentemente, todos tienen algo en común.

Todos ellos tienen un producto rentable.

Los empresarios son excelentes personas de productos. Se destacan en la fabricación de productos sorprendentes y en la entrega de experiencias disruptivas para los clientes. En consecuencia, tienden a enfocarse en la primera etapa de rentabilidad: crear un producto rentable. Lo que generalmente quieren decir con eso es: Precio de venta – Costo de los bienes vendidos> 0.

Pero un producto rentable no es una empresa rentable.

Convertir un producto en una empresa requiere recursos de distribución y operación. Como consecuencia, trabajo mucho con empresarios talentosos para ayudarles a comprender en qué punto se encuentran en su camino hacia la rentabilidad.

El Path to Profits es un marco simple que los CEOs y los Emprendedores pueden usar para identificar rápidamente la etapa de madurez financiera de sus compañías y las palancas y opciones que deberían considerar para convertir sus productos en compañías rentables.

1. Beneficios del producto

1.1. Definición

En primer lugar, desea comprender cuánto beneficio se deriva cada vez que entrega su propuesta de valor. En otras palabras, por cada producto que vende, ¿cuánto beneficio obtiene (sin tomar en cuenta los gastos de Ventas y Marketing)?

Es crucial que razone por unidad. Desea asegurarse de identificar y aislar los costos variables que se requieren para entregar su producto .

1.2. Constituyentes de ganancias del producto

Estas son las categorías más frecuentes de costos variables:

  • Capital humano: mantenimiento y soporte, configuración de cuentas, administración de cuentas … Por ejemplo, si por cada venta que hace, un gerente de cuenta tiene que dedicar medio día a configurar la cuenta del cliente, este medio día debería ser en sus costos variables. Por otro lado, la compensación del CEO no es un costo variable para el producto.
  • Infraestructuras (almacenamiento, hosting, informática …) . No olvides tenerlo por unidad.
  • Servicios externos (API, subcomponentes de su producto, …)
  • Costo de los bienes vendidos (COGS)
  • Gastos de envío y logística

1.3. Palancas para hacer u optimizar los beneficios del producto

Desafía tu precio

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

El precio es la palanca más poderosa para mejorar la rentabilidad, ya que determina los Ingresos, la máxima cifra máxima en sus Ganancias y Pérdidas.

Existe una buena posibilidad de que haya establecido sus precios de forma bastante aleatoria o, en el mejor de los casos, confiando demasiado en la intuición o la evaluación comparativa de productos de competidores / sustituciones.

Si desea (y debería) trabajar en su fijación de precios, le recomiendo que lea este excelente artículo que resalta brillantemente las advertencias de las estrategias de fijación de precios y ofrece una metodología procesable para optimizar el valor capturado a través de los precios.

Trabajar en costos de variables

  • ¿Puedes automatizar ciertas tareas? Las computadoras son generalmente más baratas que las humanas al realizar tareas repetibles
  • ¿Se puede mejorar el proceso de incorporación y / o la interfaz de usuario para disminuir los costos asociados con la administración de la cuenta?
  • ¿Puedes simplificar el trabajo? es decir, ¿puede dividir una tarea en tareas simples más pequeñas? Al disminuir la complejidad de la tarea, será más fácil subcontratar parte del trabajo a trabajadores menos calificados y reducir los costos
  • ¿Puede negociar mejores términos con sus proveedores?
  • ¿Puede disminuir la complejidad de su producto al enfocarse en las características clave que son esenciales para su propuesta de valor? Asegúrese de deshacerse de todas las características no esenciales que están aumentando la complejidad y, por lo tanto, aumentan los costos

Anticipar los umbrales

En algunos casos excepcionales, los empresarios mantienen productos no rentables. Estas son las razones que pueden justificar tal situación:

  • Anticipación de la disminución en los componentes de un costo variable (ejemplo: las compañías de RV están anticipando una disminución drástica en el hardware)
  • Anticipación de una futura automatización de su proceso. En el caso de los costos humanos, comience por crear un producto que se entregue a mano para validar su propuesta de valor. No tiene sentido desde el punto de vista económico, pero si la propuesta de valor atrae al cliente objetivo, podrá automatizar la tarea y reducir su costo prácticamente a cero.
  • Anticipación de descuentos por volumen : su producto será rentable cuando las ventas aumenten

Tenga mucho cuidado con tales anticipaciones. Por tres razones:

1. está posponiendo la respuesta empírica a la pregunta de rentabilidad del producto

2. No debe subestimar los costos de obtener un gran volumen de ventas y no debe sobreestimar su tamaño de mercado.

3. No debe subestimar la inversión requerida para automatizar la tarea realizada a mano

1.4. Si no puede convertir las ganancias del producto

Las startups con productos no rentables no valen mucho, a menos que tengan (i) una propuesta de valor crítica que sus clientes meta están pidiendo desesperadamente y (ii) son difíciles de copiar porque tienen IP, know-how, salsa secreta …

Si no está en esa posición, sus opciones serían adquirir o "contratarse por contrato" por una compañía más grande en su espacio.

De lo contrario, intente pivotar si todavía tiene dinero en efectivo en las manos o pare y ¡haga algo más si está seco!

2. Beneficios después de la distribución

2.1. Definición

La mala distribución, no el producto, es la principal causa de falla.
– Peter Thiel

Obtener beneficios después de la distribución significa que aún es rentable después de restar los costos de adquisición de clientes de las ganancias de su producto.

El Costo de adquisición del cliente o CAC es la cantidad de gastos de ventas y marketing que debe gastar para obtener un nuevo cliente .

En términos prácticos , a menudo es difícil tener un CAC preciso y significativo, ya que evolucionará con el tiempo a medida que (i) descubra y abra nuevos canales de adquisición (ii) aumente la eficiencia de ventas por canal.

Sin embargo, lo que no quiere perderse es el orden de magnitud de su CAC.

Dejame explicar.

2.2. Constituyentes de ganancias después de la distribución

Dependiendo de su cliente objetivo (Fortune 500, SMEs, Consumidores, …) y de su precio (menos de 10 €, más de 100 K € / año, …), puede hacerse una idea de la complejidad de sus ventas .

  • La baja complejidad de las ventas significa ventas sin contacto, es decir, sin personal de ventas. La adquisición del cliente se realiza por canales de comercialización
  • La complejidad de las ventas medias significa que tiene vendedores que venden por teléfono y que no necesitan visitar al cliente en persona y / o requieren numerosas conversaciones antes de cerrar un trato.
  • La alta complejidad de las ventas significa que tiene personal de ventas que trabaja en el campo y que visita a los clientes con un ciclo de ventas generalmente largo.
  • La distribución de canales no se trata aquí, ya que las startups rara vez la utilizan

Obviamente, cuanto más complejas son las ventas, más caras son.

Afortunadamente para nosotros, los emprendedores y los capitalistas de riesgo han escrito sobre sus experiencias en la materia de CAC y nos están ayudando a tener una idea amplia de CAC en función de la complejidad de las ventas.

No dé por sentado este orden de magnitud ya que variarán de cada industria. Además, pueden ser estimaciones para los mercados de la UE y los EE. UU., Pero podrían diferir de otros países.

2.3. Palancas para optimizar los beneficios después de la distribución

En primer lugar, hay un caso en el que no se obtienen beneficios después de la distribución: cuando busca a sus primeros 10 clientes . En ese caso, aún está tratando de validar su propuesta de valor y deberá adquirir manualmente estos primeros clientes con un modelo de ventas no escalable y no rentable .

Cuando su propuesta de valor es validada y se ha vendido a más de 10 clientes, está en busca de un modelo de ventas rentable y repetible.

Si se encuentra en una situación delicada en la que su CAC es mayor que la ganancia de su producto (o Life-Time Value / LTV), estas son las opciones que tiene a su disposición.

Identificar nuevos canales de venta.

¿Estás seguro de que los canales que estás utilizando para obtener nuevos clientes o clientes potenciales son lo suficientemente eficientes?

Gabriel Weinberg ha identificado 19 canales de comercialización para obtener leads y clientes . Evaluarlos con el marco de Bullseye por el mismo autor.

Optimizar los canales de ventas y marketing existentes, mucho.

Algunas herramientas de marketing, especialmente la búsqueda paga y las redes sociales pagas, son cada vez más complejas. En general, los equipos de marketing no son expertos para cada canal y es probable que optimicen las estrategias de compra, lo que lleva a costosos costos por clic o indicadores similares.

No dude en contratar a un consultor o agencia especializada por canal. Configura las cuentas con ellos y aprende de ellos. Permítales que le enseñen a manejar un canal específico antes de que pueda internalizar la experiencia .

Estructura tu equipo de ventas

Para modelos de ventas de media y alta complejidad, tendrá vendedores. La persona de ventas es cara. Cuanto más experimentado sea el equipo de ventas, más caro será.

La persona de ventas a menudo se ocupa de todo el proceso de ventas, desde la identificación de clientes potenciales hasta su búsqueda; que es, en el mejor de los casos, subóptimo.

Separe todo el proceso de ventas en las subpartes. Estructure a su equipo de ventas alrededor de las subpartes afectando a sus vendedores más caros a las partes más complejas del proceso. Trabaja con vendedores menos experimentados para obtener subpartes más simples (identificación de clientes potenciales, llamadas en frío, correo electrónico …).

Disminuir la complejidad de las ventas

Si ha probado todo lo anterior y todavía está buscando un modelo de distribución rentable, debe considerar disminuir la complejidad de sus ventas.

Tal vez su modelo de ventas no sea coherente con su segmento objetivo o su punto de precio.

Tal vez no necesita una persona de ventas en el campo y podría reemplazarlos con representantes de ventas internos que son alimentados con clientes potenciales calificados. ¿Tal vez no necesita gente de ventas y debería tener una estrategia de adquisición pagada?

Eche un vistazo a esta figura que resume los diversos factores que aumentan / disminuyen la complejidad de las ventas:

Fuente: http://www.forentrepreneurs.com/startup-killer/

Revisa tu precio

Una vez más, intente revisar sus precios . El precio debe tener en cuenta los costos de distribución. La distribución es un componente principal del precio.

2.4. Si no puede convertir los beneficios después de la distribución

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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Intente revisar su propuesta de valor:

  • ¿Necesita más funciones y más valor en su producto?
  • Por el contrario, ¿necesita reducir el tamaño de su conjunto de características y simplificar su producto?

Al jugar con el cursor de valor, podrá contemplar otros segmentos de destino que pueden estar mejor alineados con su modelo de ventas actual.

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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Si sientes que has intentado todo lo que está en tu poder y aún no puedes construir un modelo de distribución rentable, puedes tratar de obtenerlo.

Busque una empresa que ya venda en el mismo mercado porque su CAC marginal para su producto es cercano a cero.

Su producto es una forma para que su posible adquirente (i) aumente su canasta promedio por cliente, lo que generalmente aumenta drásticamente las ganancias y (ii) para aumentar la retención entre los clientes al complementar su oferta actual con un nuevo servicio / producto.

3. Beneficios de las operaciones

3.1. Definición

Finalmente, el margen que obtenga de cada venta después de los costos variables y la distribución tendrá que pagar las inversiones y los gastos generales.

En esta etapa, ya no razonarás por unidad. Está buscando cubrir sus costos fijos.

3.2. Constituyentes de ganancias de operaciones

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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  • Compensación para el equipo de gestión y todo el personal que no esté directamente involucrado en la producción, comercialización y ventas (equipo de recursos humanos, equipo de finanzas …)
  • Gastos de oficina y oficina
  • Servicios externos no involucrados en la producción, comercialización y ventas, tales como contadores, abogados, consultores, …

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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  • Inversiones de hardware
  • Inversiones de TI
  • Inversiones de marca

3.3. Convertir y optimizar los beneficios de las operaciones

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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Hasta cierto volumen de ventas, sus amortizaciones y gastos generales no aumentarán con ventas adicionales. Por lo tanto, más ventas significa estar más cerca de cubrirlas y llegar a un punto de equilibrio.

Pero los costos fijos nunca son fijos para siempre. Tenga en cuenta que las amortizaciones y los gastos generales funcionan en umbrales. Tal vez estos costos son fijos para atender de 1 a 1,000 clientes. Quizás se dupliquen para los próximos mil clientes.

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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  • Los umbrales también pueden funcionar a su favor. Vea si aumentando el volumen puede volver a trabajar sus costos variables (vea 1.3).
  • Intente renegociar sus costos fijos (oficinas, servicios externos, …)

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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Dado que su costo de distribución marginal para los servicios adicionales y la oferta en su cliente actual es casi cero, puede mejorar drásticamente la contribución de los clientes de la unidad mediante la venta cruzada y ascendente al mismo cliente.

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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Capturar valor es un proceso que nunca termina.

3.4. Si no puede alcanzar los beneficios de las operaciones

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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Debido a que se encuentra en la capa de rentabilidad más profunda posible, cada acción que aumentará una capa superior (fijación de precios, costos variables, CAC) tendrá un impacto en el punto de equilibrio.

El precio es por lo que pagas, el valor es lo que obtienes
– Warren Buffet

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  • ¿Qué volumen de ventas necesitas para igualar?
  • ¿Representa un pequeño porcentaje de su mercado objetivo?
  • ¿Sobreestimó el tamaño de su mercado o, en otras palabras, su propuesta de valor solo atrae a una subparte de su mercado objetivo?
  • ¿Puede alcanzar su cuota de mercado objetivo con su modelo de distribución actual?

Trabajar en costos de variables

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Incluso si no puede alcanzar los beneficios de la operación, es probable que haya creado un gran valor en su mercado validando la propuesta de valor y los canales de distribución.

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The Path to Profits no es una forma única de acercarse a sus números y KPI. No dude en ponerse en contacto si tiene ganas de contribuir a este marco o si tiene alguna pregunta al respecto. Puede ponerse en contacto conmigo en linkedin aquí: https://www.linkedin.com/in/matthieulavergne/