Equipos de software de seguridad psicológica, tolerancia al riesgo y alto funcionamiento

Hace unos años, Google decidió investigar cuál era el ingrediente clave que hacía que algunos equipos de software de la empresa tuvieran más éxito que otros . Para su sorpresa, el rasgo clave que más se correlacionó con los equipos exitosos no fue la destreza técnica, las personalidades o la formación académica de los miembros del equipo. En cambio, fue la noción de seguridad psicológica: " una creencia compartida por los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para tomar riesgos interpersonales ".

La seguridad psicológica y la cultura tecnológica en desacuerdo

La investigación de Google mostró que los miembros de un equipo de software de alto rendimiento comparten una sensación de confianza de que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por compartir sus ideas o decir lo que piensa. Esta capacidad de tomar riesgos y probar ideas sin miedo o con vergüenza conduce a ideas y enfoques más innovadores que pueden sonar extraños o incluso tontos al principio (¿alguien recuerda el cómic de Chrome ?).

Sin embargo, la cultura tecnológica especialmente definida por las leyendas del software que alcanzaron la mayoría de edad en los años ochenta y noventa es la inversa. Avergonzar a las personas por ideas que uno cree que son insatisfactorias como una forma de inspirarlas es un enfoque familiar. Tenemos ejemplos como Steve Jobs llamando a los equipos de ingeniería "f ** ing dickless a ** holes", Bill Gates como su línea infame favorita "esa es la cosa más estúpida que he escuchado" y, por supuesto, Linus Torvalds cuyas legendarias estridencias incluye decirle a los mantenedores del kernel de Linux que "cierren el f ** k" para enviar un parche incorrecto.

Un ambiente de trabajo donde tu jefe te menosprecia en público es literalmente lo contrario de la seguridad psicológica. Desafortunadamente, dado el éxito de Apple, Microsoft y Linux, nuestra industria tiene pruebas de que puede construir productos y compañías inmensamente exitosos en un ambiente de trabajo tóxico.

El alto costo de la falta de seguridad psicológica

Ahora hay un gran cuerpo de investigación que muestra el impacto de las organizaciones donde reina un ambiente de trabajo tóxico y estresante. A continuación hay algunos extractos del artículo de Harvard Business Review Prueba de que las culturas positivas son más productivas

En primer lugar, los gastos de atención médica en las empresas de alta presión son casi un 50% mayores que en otras organizaciones. La Asociación Estadounidense de Psicología estima que más de $ 500 mil millones se desvían de la economía de los EE. UU. Debido al estrés laboral, y 550 millones de días de trabajo se pierden cada año debido al estrés en el trabajo. Entre el 60% y el 80% de los accidentes laborales se atribuyen al estrés, y se estima que más del 80% de las visitas al médico se deben al estrés. El estrés en el lugar de trabajo se ha relacionado con problemas de salud que van desde el síndrome metabólico hasta la enfermedad cardiovascular y la mortalidad.

El estrés de pertenecer a las jerarquías en sí está relacionado con la enfermedad y la muerte. Un estudio mostró que, cuanto menor es el rango de una persona en una jerarquía, mayores son sus posibilidades de enfermedad cardiovascular y muerte por ataques cardíacos. En un estudio a gran escala de más de 3.000 empleados realizado por Anna Nyberg en el Instituto Karolinska , los resultados mostraron un fuerte vínculo entre el comportamiento de liderazgo y la enfermedad cardíaca en los empleados. Los jefes que producen estrés son literalmente malos para el corazón.

Hay una serie de otras deficiencias de no crear un entorno de seguridad psicológica en el lugar de trabajo en el artículo, pero pensé que la última oración anterior realmente saca a relucir el punto. Un jefe que se esfuerza por crear un ambiente de trabajo de alta presión está literalmente enviando a sus empleados a una tumba temprana.

Desmantelar estructuras que funcionan contra la seguridad psicológica

Entre los equipos hay estructuras formales e informales que se interponen en el camino de las personas que se sienten completamente seguras para confiar y compartir todas sus ideas con el equipo, sin importar lo estúpidas que puedan parecer al principio. En muchas compañías, la estructura formal más grande que trabaja en contra de este sentido de confianza es un sistema de revisión de desempeño que usa alguna forma de clasificación forzada .

La clasificación forzada es cuando los gerentes requieren agrupar a los empleados en una cuota fija de trabajadores de alto rendimiento que son bien recompensados, de rendimiento medio que reciben menos recompensas y de rendimiento bajo a los que se otorgan pocas recompensas o se les despide. Dado que hay un conjunto fijo de, digamos, 10% de trabajadores de bajo rendimiento o 20% de rendimiento superior, los empleados básicamente compiten entre ellos por sus aumentos en lugar de trabajar juntos para lograr el éxito conjunto. Nadie quiere darle a su manager un poco de comida para ponerlos en el 10% más bajo al compartir una idea aparentemente tonta , aunque eso puede terminar siendo genio puro si se persigue .

Las estructuras informales que reducen la confianza entre los miembros de un equipo son más difíciles de notar pero solo limitan a la colaboración no restringida. Es fácil decir que se debe reducir la burla, la gestión de imágenes o garantizar que determinadas personas no dominen a los demás en las discusiones, sino que sean más difíciles de lograr. Aquí hay algunas técnicas que pueden ayudar a los equipos a mejorar su inclusión

  1. Amplificación: reconocer y amplificar la fuente de contribuciones en las discusiones. Esto tiene el doble propósito de aumentar la visibilidad de la idea de un compañero de trabajo y garantizar que su idea no sea secuestrada por una personalidad más dominante en la discusión. Esta técnica se analiza con más detalle en el artículo El truco simple que las mujeres en la Casa Blanca usan para dejar de ser interrumpida .
  2. Dibujando Voces: Trabaje para asegurar que todos en el equipo tengan la oportunidad de compartir su perspectiva sobre las decisiones clave. En las compañías tecnológicas, tendemos a contratar personas inteligentes y capaces, y nunca les permitimos hablar mientras el mismo grupo de personas domina las conversaciones. Con bastante frecuencia, las personas que no han hablado tienen un punto de vista sobre el problema que es digno de discusión y que puede aportar una nueva percepción. Esta práctica debe ser equilibrada para que las personas no terminen siendo puestas en el lugar. En persona, puede leer su lenguaje corporal para saber si están comprometidos y desea intervenir mientras está digitalmente (por ejemplo, en un canal de Slack), y puede preguntar informalmente si las personas que no compartieron una opinión tienen uno.
  3. Check-in antes de finalizar las decisiones: a menudo, las decisiones clave las toma un subconjunto del equipo que es más apasionado con el tema. A menudo es una buena idea registrarse con el resto del equipo antes de cerrar el tema porque algunas personas pueden tener algo importante que agregar, pero no la energía para participar en un debate completo. Obtener su opinión sobre la decisión cuando las partes interesadas clave han llegado a un consenso, permite que otros miembros del equipo se sientan dueños de la decisión, a la vez que es consciente de no volver a abrir las discusiones sin una causa justa.

La seguridad psicológica y la paradoja de la tolerancia

Un tema que he visto repetirse en línea es cómo el concepto de seguridad psicológica mientras se trabaja en un equipo roza la Paradoja de la Tolerancia . Si no está familiarizado con esta paradoja, aquí hay un breve extracto de la entrada de Wikipedia

Menos conocida es la paradoja de la tolerancia : la tolerancia ilimitada debe conducir a la desaparición de la tolerancia. Si extendimos la tolerancia ilimitada incluso a aquellos que son intolerantes, si no estamos preparados para defender a una sociedad tolerante de la embestida de los intolerantes, entonces los tolerantes serán destruidos y tolerados con ellos.

Hay personas como James Damore en su Manifiesto anti-Diversidad y Sam Altman en su publicación E Pur Si Muove, quienes argumentan que algunos empleados con talento no pueden sentir seguridad psicológica si pueden expresar formas de intolerancia como el sexismo o la homofobia. Estos argumentos ignoran la seguridad psicológica de las mujeres talentosas y los miembros LGBTQ de dichos equipos.

La recomendación es directa; ser intolerante a la intolerancia No hay lugar para idiotas brillantes en equipos de alto funcionamiento. En palabras de Reed Hastings, CEO de Netflix, el costo para el trabajo en equipo efectivo es demasiado alto .

Ahora jugando: Travis ScottButterfly Effect

Texto original em inglês.