La realidad del servicio de atención al cliente en Uber

Por Timothy Collins, vicepresidente de Operaciones Comunitarias Globales

Buzzfeed acaba de publicar su segunda historia sobre Uber hoy, esta vez cubriendo el soporte al cliente. Al igual que con la primera historia ( ver nuestra publicación anterior ), no creemos que refleje completamente los hechos, por lo que queríamos proporcionar algunos detalles adicionales.

Me uní a Uber en enero de 2015 después de 16 años en Amazon. En ese momento, nuestro soporte al cliente era manejado principalmente por equipos locales de la ciudad. Eso estuvo bien cuando éramos más pequeños. Pero a medida que Uber creció -hay ahora tres millones de viajes diarios con Uber en 69 países- este enfoque se volvió cada vez más ineficiente porque los equipos individuales de las ciudades no podían aprender unos de otros. También hubo mucho trabajo duplicado.

Entonces, decidimos invertir en una red de centros globales de atención al cliente. Hasta la fecha, contamos con siete de estos centros de excelencia en Chicago, Phoenix, Limerick (Irlanda), Cracovia (Polonia), Wuhan (China), Hyderabad (India) y Manila (Filipinas). Como empresa que opera en muchos países, invertir en una red global de atención al cliente, incluso en los Estados Unidos, es de sentido común, no de deslocalización.

Por supuesto, construir estos centros de excelencia lleva tiempo. Y antes de que funcionaran en los Estados Unidos, Uber dependía de una combinación de empleados y contratistas, algunos de los cuales eran empleados de una compañía llamada Zerochaos. Estos contratistas trabajaron desde casa. Pero el hecho de que las personas trabajen de forma remota menoscabó nuestra capacidad de mejorar el servicio al cliente a lo largo del tiempo.

Les ofrecimos a estos contratistas estadounidenses que trabajan desde casa con un buen empleo récord de desempeño en Uber. Y donde las personas no podían moverse, trabajamos duro para encontrarles roles en nuestros centros locales de soporte para conductores de Uber, que están ubicados en 60 ciudades de los Estados Unidos.

Sin embargo, muy pocos de estos contratistas realmente aceptaron estos trabajos, principalmente porque querían seguir trabajando desde casa. Y aunque algunos de ellos pueden estar descontentos con este cambio, hacer que la gente trabaje de forma remota no beneficia a nuestros pasajeros. También es importante tener en cuenta que con la expansión de nuestros centros de soporte en los Estados Unidos, Uber creó más empleos de apoyo en los EE. UU. Que en el programa de trabajo desde el hogar.

Cuando nuestro personal de atención al cliente trabaja en conjunto como un solo equipo, en un solo lugar, todo es más rápido y más eficiente. Es más fácil y rápido descubrir qué está funcionando y qué está roto, y obtener esa retroalimentación para nuestros ingenieros. Por ejemplo, los pasajeros nos dijeron que era difícil encontrar conductores en los aeropuertos y otros lugares concurridos. Ahora tenemos instrucciones en pantalla para indicarles a los pasajeros exactamente a dónde ir: una característica del producto construida directamente como resultado de los comentarios de nuestro equipo de soporte.

Nuestro nuevo enfoque más centralizado está funcionando. Los tiempos de respuesta han bajado y, de acuerdo con nuestras encuestas a clientes, la calidad ha aumentado en más del 10 por ciento. Eso se debe a que nuestros empleados de soporte al cliente están profundamente comprometidos a garantizar que proporcionamos servicios a todos los pasajeros y conductores realmente bien. Y cuando cometemos errores, trabajamos duro como equipo para aprender de ellos.

Nuestro objetivo como compañía es construir productos que funcionen perfectamente. Pero siempre habrá momentos en que las personas necesitan ponerse en contacto: un bolso dejado en un automóvil; un pasajero que molesta a un compañero; un mal conductor; un error en el sistema. Es por eso que hemos invertido millones de dólares en una red global de atención al cliente y por qué hemos establecido objetivos internos ambiciosos para garantizar que el equipo se despierte cada mañana pensando en cómo Uber puede hacerlo aún mejor.

Texto original en inglés.