Libro de estrategias de HubSpot para pasar del inicio al escalamiento

Considero que las empresas atraviesan cuatro etapas de una S-Curve:

  1. Obtener el ajuste del mercado de productos : ¿puede construir algo útil que pueda obtener algo de dinero de alguna manera?
  2. Conseguir que las matemáticas funcionen : ¿puede adquirir clientes para X y obtener al menos 3 puntos a cambio?
  3. Cómo hacer que las Matemáticas se Escalen – ¿Puedes poner mucho más dinero en la parte superior de tu máquina y mantener esa relación al menos 3x?
  4. Saturación: se está quedando sin clientes potenciales en su mercado o se está viendo afectado.

Considero una ampliación como una empresa que se encuentra en esta tercera fase. Verter recursos rápidamente y obtener un gran rendimiento sin que las ruedas salgan del autobús.

En el caso de HubSpot , nos llevó aproximadamente 1 año superar la fase 1. Nos llevó aproximadamente 6 años superar la fase 2. Hemos estado en la fase 3 durante aproximadamente 2 años. ¿Por qué nos llevó tanto tiempo superar la fase 2? ¿Qué libro de jugadas finalmente funcionó para meternos en la fase 3? Ese es el punto de este artículo.

En la fase 2, estábamos adquiriendo clientes por aproximadamente $ 10k y estábamos obteniendo un valor total de por vida de aproximadamente $ 25k. Rebotamos en ese rango durante años. Cuando alcanzamos el gas (contratados más rápido), las matemáticas empeorarían. Cuando disminuimos la velocidad, las matemáticas mejorarían. Teníamos un negocio interesante, pero sin la capacidad de pisar el acelerador, nunca seríamos capaces de escalar y construir realmente la compañía que imaginamos.

El problema central fue que teníamos una tasa de retención relativamente baja que nos dificultaba aumentar el valor total de vida de nuestros clientes. Nuestras tasas de retención de clientes anualizadas fueron de alrededor del 65% y nuestras tasas de retención de ingresos anualizadas (que agregan ventas adicionales a los clientes que permanecen) fueron de alrededor del 70%. Demasiado bajo para escalar.

Lo que se necesitó para solucionar el problema fue que tuvimos que dejar de hacer pequeños ajustes para mejorar la retención en productos o servicios. Nos miramos duramente en el espejo y finalmente atacamos el problema con todos los empleados de la empresa. La iniciativa que se nos ocurrió fue nuestro libro de jugadas "Mary-MOFU-Monetization". El libro de jugadas fue un gran cambio en la estrategia y el enfoque para nosotros en 2012 e involucró literalmente a todos los empleados de la compañía. Déjame explicarte cómo funcionaron las jugadas y qué sucedió.

La decisión de María

Durante años en HubSpot hemos debatido sobre nuestra persona de mercado objetivo. Tuvimos un campamento que quería construir nuestra oferta para el propietario Ollie, un propietario de una pequeña empresa con menos de 10 empleados y sin un especialista en marketing a tiempo completo. Tuvimos otro campamento que quería construir nuestra oferta para Mary Marketer, una gerente de marketing que trabajó en una empresa de entre 10 y 1000 empleados.

Al no decidir sobre uno de estos personajes, pagamos un gigantesco e invisible "impuesto de opcionalidad".

Resultó que los requisitos del producto, los requisitos de soporte, los precios y todo era diferente para Ollie y Mary y, al no decidir, hicimos un compromiso sin inspiración tras otro y nunca logramos ninguno. En 2012, arrancamos Band-Aid y elegimos a Mary. La verdad es que podrías presentar un argumento contundente para cualquiera de los personajes: ambos campamentos estaban "en lo cierto". La clave fue elegir uno y navegar el barco. Creo que George Patton dijo que algo así como un buen plan ejecutado violentamente ahora es mejor que un plan perfecto nunca ejecutado en absoluto. George tenía razón.

Al elegir a Mary, nuestros especialistas en marketing ahora podían crear contenido que la atrajera y dejaron de regar nuestro blog (y otros activos) con contenido para propietarios de negocios.

Al elegir a Mary, nuestros representantes de ventas solo fueron rotativos de empresas de entre 10 y 1000 empleados (por ejemplo, trabajos de puntaje de plomo), perfeccionaron su propuesta de valor sobre cómo ayudar a Mary a crecer, y en gran parte se olvidó de Ollie.

Al elegir a Mary, nuestra gente de productos podría enfocarse en deleitar a Mary y dejar de dividir al bebé en la interfaz de usuario y el conjunto de características que estaban creando para ambos. Si alguien sugiriera una función de Ollie, simplemente dirían "no" y seguirían, no más retorciéndose las manos.

Al elegir a Mary, nuestra gente de fijación de precios podría ser más creativa, más sobre eso más adelante.

Al escoger a Mary, nuestra gente de servicio podría permitirse más servicios y deleitarse.

La decisión de MOFU

En HubSpot, usamos el término TOFU (parte superior del embudo) para las cosas que ayudan a nuestros clientes a atraer visitantes a su sitio desde los motores de búsqueda, sitios de redes sociales, la blogósfera, etc., y usamos el término MOFU (centro del embudo) ) para las cosas que ayudan a nuestros clientes a convertir a los visitantes en clientes potenciales calificados y listos para las ventas. Nuestras raíces están en TOFU: nacimos de la era de las empresas "Web 2.0" centradas en ayudar a las empresas a adaptar su marketing a la forma en que los humanos realmente compran cosas. Llegamos más tarde al juego MOFU, que era mucho más acerca de la segmentación de bases de datos y la personalización y crianza (a menudo por correo electrónico en aquel entonces) de prospectos: mucha gente se refiere a MOFU como "automatización de marketing".

En 2011, cuando lidiábamos con estas cosas, nuestras herramientas TOFU eran mucho mejores que nuestras herramientas MOFU. Pero, cuando miramos los datos, notamos que los clientes que usaban nuestras herramientas de MOFU entonces tenían mejores tasas de retención que los clientes que usaban nuestras herramientas TOFU realmente buenas. ¡Ah, ja!

En ese momento, teníamos algo así como 5 equipos de scrum que desarrollaban software de optimización de motor de búsqueda, software de escucha en redes sociales, software de blogging, software de sitio web, software de marketing por correo electrónico, software de base de datos, etc. Fue doloroso, pero sacamos a casi todos de nuestro impresionante TOFU herramientas y se centró en la construcción de un conjunto de herramientas MOFU de clase mundial. Además, hicimos una adquisición realmente importante que trajo la experiencia de MOFU y el profundo talento del producto en eso realmente movió la aguja.

A pesar de lo doloroso que era, apoyarse fuertemente en nuestra debilidad era la única forma de llegar desde StartUp hasta ScaleUp

Decisión de monetización

Tengo que darle una propina a Pat Grady en Sequoia que nos ayudó a darnos cuenta de que nuestro modelo de fijación de precios estaba equivocado. En ese momento, teníamos un "eje de fijación de precios". El eje era que los clientes podían elegir entre 3 versiones de HubSpot: básica, profesional y empresarial. Nuestras tasas anuales de retención de clientes fueron del 65% y nuestras tasas de retención de ingresos anuales fueron del 70%; ese 5% de elevación provino de los clientes existentes que se estaban modernizando a lo largo de ese eje. Lo que Pat señaló fue que la mayoría de las compañías de software tenían 2, 3 o 4 ejes de fijación de precios para monetizar a sus clientes más exitosos. Por ejemplo, Salesforce.com tenía precios de 4 ejes. Su primer eje era básico, profesional, empresarial e ilimitado. Su segundo eje fue la cantidad de asientos. Su tercer eje eran complementos. Su cuarto eje eran nubes nuevas. ¡Ah, ja!

De acuerdo, entonces estábamos listos para hacer un cambio aquí, pero había un par de decisiones que tomar. El primer hang chad fue decidir cómo hacerlo sin atornillar a nuestros clientes existentes. Este resultó ser relativamente fácil. Podríamos abuelo en todos nuestros clientes existentes en nuestro viejo modelo de precios. En el corto plazo, esta es una decisión dolorosa, pero si está construyendo para el largo plazo, es obvio. Sus nuevas cohortes de clientes serán mejores si lo hace bien, y se trata de establecer cohortes cada vez más saludables. El único impuesto con esto está en la organización de TI y la organización de finanzas que tienen que rastrear esto literalmente para siempre. El segundo chad colgante fue lo que nuestro segundo eje debería ser. Para la mayoría de las compañías de software, asientos o usuarios es obvio, pero no hay muchas Marys dentro de una compañía con 100 personas. Podríamos usar visitantes, pero variaba salvajemente. Decidimos usar la cantidad de contactos (o clientes potenciales) en su base de datos de marketing. Nos gustaron algunas cosas sobre los contactos como un segundo eje. En primer lugar, encaja perfectamente con nuestra decisión MOFU, ya que reforzó en la mente de las personas de ventas que deberían posicionar la pegajosa parte MOFU de nuestra solución para los prospectos. En segundo lugar, alineó nuestros intereses con los intereses de nuestros clientes . Al final del día, ambos queremos que el cliente tenga un gran éxito en sus esfuerzos de generación de leads y si HubSpot logra ayudarlos, podemos participar en su éxito.

Ahora, esto puede parecer contra-intuitivo, pero cuando pienso en la monetización, hago un balance de los términos de los planes de comisión de ventas. Cambiar los términos de la comisión de representantes de ventas tiene un impacto similar al cambio de los términos que ven los clientes. Hicimos dos cambios importantes en nuestra estructura de comisiones en este momento. Primero, instituimos una cláusula "clawback" en el plan de comisión, de modo que si un representante vendía un cliente que se batió en los primeros 6 meses, la comisión que le pagamos al representante sería "recuperada". En segundo lugar, colocamos un término que un representante no podría ser promovido (es decir, de representante a representante de padre ante principal, etc.) y obtener los beneficios asociados de eso si sus tasas de retención general estaban por debajo del 70%.

Soooooo … ¿funcionó Mary-Mofu-Monetization? Bueno, usaré los números para contar la historia:

* Como se informó en HubSpot's S1

Dos cosas pasaron En primer lugar, las matemáticas mejoraron: en lugar de obtener un retorno de 2,5 veces de la inversión para adquirir un cliente, ahora se trata de un retorno de alrededor de 5 veces. Más importante aún, mejoró a escala. En otras palabras, pudimos hacer crecer rápidamente la cantidad de clientes que adquirimos sin que la rentabilidad se desmoronara.

Mi cita favorita de Warren Buffett es que alguien está sentado a la sombra debajo de un árbol hoy porque alguien plantó una semilla hace muchos años. HubSpot está sentado bajo un árbol en estos días (crecimiento del 56% el último trimestre con 18 puntos de mejora de margen) en gran parte al libro de jugadas de Mary-MOFU-Monetization que pusimos en marcha en 2012.

Aquí hay algunas preguntas que puede hacerse si se encuentra en la fase de Inicio que quiere llegar a la fase de Escalamiento:

  1. ¿Soy una startup o una ampliación? Si aprieto el gas en la adquisición del cliente, ¿la economía de mis clientes se derrumbará?
  2. ¿Somos claros en nuestra definición de persona? ¿Estamos persiguiendo demasiadas personas demasiado temprano?
  3. ¿Tenemos todos nuestros recursos alineados para deleitar a esa persona?
  4. ¿Qué parte de mi oferta es realmente pegajosa y deleita a mi persona? ¿Tengo suficientes recursos en eso?
  5. ¿Mi modelo de precios está alineado con el éxito de mis clientes?
  6. ¿Los incentivos de mis representantes de ventas están alineados con los incentivos de los clientes así como con los nuestros o solo es nuestro?
  7. ¿Realmente estoy deleitando a mis clientes de tal manera que están ayudando a reducir mi costo para adquirir nuevos con el boca a boca y aumentando su propio valor monetario para mí?

Si desea obtener más consejos sobre cómo ampliar su negocio, consulte mi artículo sobre Lecciones de liderazgo progresivo .