Lo que Maslow puede enseñarnos sobre el liderazgo

En 1943, Abraham Maslow propuso la teoría de la 'jerarquía de las necesidades humanas'; popularmente conocida como la Pirámide de Maslow. En esencia, Maslow promulgó que los humanos tienen una jerarquía ascendente de necesidades, cada una de las cuales debe cumplirse, antes de buscar la necesidad en el siguiente nivel de la pirámide.

En la base de la pirámide se encuentran las necesidades "Fisiológicas básicas", como aire, comida, refugio e impulsos sexuales, etc., que son esenciales para la supervivencia y la procreación. El siguiente nivel es de 'Seguridad', que abarca desde la necesidad de que un niño se sienta físicamente seguro, hasta la necesidad de un adulto de tener seguridad en el empleo o seguridad económica en forma de ahorros, seguros, etc.

Después de la seguridad, surge la necesidad de una "pertenencia social" como parte de un grupo. Nuestro sentido de identidad, ya sea pertenecer a una comunidad, una escuela, una clase, un club, un círculo de amigos o una cohorte en el trabajo, todo se debe a esta necesidad de pertenencia.

El cuarto nivel de necesidad es 'Autoestima', que Maslow describe como la necesidad de sentirse valorado y respetado tanto externa como internamente. En el nivel externo, esto podría ser en forma de reconocimiento por pares, premios y logros materiales. En el nivel interno, esta necesidad se manifiesta en forma de resiliencia interna, autoconfianza y dominio sobre uno mismo.

El nivel más alto en la pirámide de Maslow es la necesidad de 'autorrealización'. Es en este nivel en el que el deseo interno de una persona de alcanzar todo su potencial pasa a primer plano. Entonces, un profesional bien calificado puede decidir dejar de trabajar porque quiere ser un padre ideal. Otro padre puede descuidar cualquier otra responsabilidad para auto-actualizarse como trabajador social.

Si bien podemos estar familiarizados con el concepto de la jerarquía de necesidades de Maslow, es posible que no nos hayamos dado cuenta de su implicación en los estilos de liderazgo del futuro.

Los seres humanos somos criaturas sociales y cada momento de nuestra vida está determinado por la necesidad de ser parte de un todo más grande. A diferencia de algunos animales que son autosuficientes en cuestión de meses, si no días de haber nacido, un niño humano está conectado por la simpatía y la aprobación, ya que estas competencias son existenciales hasta la adolescencia. Y así, literalmente, desde el nacimiento, los seres humanos son impulsados ??por la aprobación del grupo o una "tarjeta de puntuación externa" que guía su comportamiento.

Esta necesidad de aprobación externa se acentúa a medida que crecemos. Por ejemplo, la mayoría de los líderes en sus últimos 40 o 50 años se identificarán con el scorecard externo de los años 1970 y 1980, cuando estar en la corriente científica era bueno, estar en el comercio estaba bien y ser humanista se consideraba el final. De manera similar, descifrar los servicios civiles, o ingresar a una universidad de liga de hiedra, colocación de 'primer día', salario de seis cifras con un MNC, ciertas marcas de automóviles, ropa, etc. son todas tarjetas de puntuación externas. Estos son los niveles de "seguridad" y "pertenencia social" de la jerarquía de Maslow caracterizados por centrarse en elementos como la compensación, los beneficios médicos, ser parte del equipo de liderazgo sénior, etc.

A medida que los líderes crecen en sus carreras, cruzan los niveles de "seguridad" y "pertenencia social" y entran en el estrato de "autoestima". Aquí es donde encuentran que la compensación en sí misma puede no ser suficiente si el 'título' o la etiqueta no los inspira. También este es el nivel en el que la mayoría de los líderes se dan cuenta de que más allá de un punto, el dinero per se, tiene rendimientos decrecientes, razón por la cual hay innumerables ejemplos de líderes que eligen permanecer en empleos relativamente peor pagados que tienen mayor estima.

El nivel más alto de la pirámide: la "autorrealización" es la primera vez que los líderes tienen que desarrollar sus propias "tarjetas de puntuación internas". Y esto puede ser un desafío desalentador para aquellos que no pueden separarse del adoctrinamiento de cuadros de mando externos. Esto se debe a que nuestros padres, la sociedad, el lugar de trabajo nos han dado cuadros de mando externos, pero el marcador interno debe ser desarrollado por cada líder individual para ellos. Los cuadros de mando externos consisten en elementos tangibles, mensurables y, por lo tanto, comparables. Por ejemplo, dos líderes pueden comparar sus respectivos títulos, compensación o poder dentro de su organización, pero no pueden comparar cuándo cada uno de ellos puede retirarse cómodamente, o quién es más feliz o quién tiene más sentido de satisfacción. Estos son intangibles, hechos a medida y por lo tanto incomparables.

El primer error que muchos líderes cometen es continuar utilizando los cuadros de mando externos que les sirvieron bien durante las primeras cuatro etapas de la pirámide de Maslow, incluso cuando están listos para el quinto nivel. Eso es un poco como tratar de navegar por las junglas de Myanmar con un mapa del tubo de Londres. Estos líderes continúan acumulando "puntos" en un cuadro de mando externo, que en el mejor de los casos puede dar una estimación externa, pero no una felicidad interna o un sentido de logro. De hecho, su incapacidad para soltar los cuadros de mando externos es a menudo la razón única por la que no pueden progresar a su máximo potencial.

Y el segundo error es que creen que la escala de las cinco etapas es lineal entre sus subordinados. Ese no es el caso de las fuerzas de trabajo futuras. Mientras que en el pasado, la relación entre los cinco niveles estaba relativamente secuenciada, las generaciones futuras no sienten la necesidad de una progresión lineal. En cambio, muchos de ellos eligen abordar la necesidad de autorrealización mucho antes y, por lo tanto, no están motivados únicamente por cuadros de mando externos. Esto puede ser desconcertante para los líderes cuyas tarjetas de puntuación pusieron énfasis en los beneficios posteriores a la jubilación, opciones de acciones con derechos adquiridos, fondos de jubilación, etc.

Estos líderes deben aceptar el hecho de que cada exposición de la fuerza de trabajo futura se acelera años antes que la suya. El acceso de la generación más joven a la tecnología y la información ha comprimido las líneas de tiempo de las experiencias, así como las capas de la pirámide de Maslow. Los jóvenes de hoy no quieren esperar décadas antes de buscar sus cuadros de mando internos. Si los líderes mayores no comprenden este cambio fundamental, continuarán utilizando sus propios puntos de referencia como herramientas de liderazgo y se verán confundidos por su ineficacia.

Irónicamente, este cambio también es una oportunidad para los líderes que se han quedado atrapados con sus "cuadros de mando externos". Sería beneficioso para los líderes no solo practicar mentores inversos (que es jerga corporativa para aprender cosas que no conoces, desde jóvenes que sí lo hacen) sino también considerar el modelado inverso de roles. Los líderes superiores pueden elegir inspirarse en la búsqueda de la autorrealización de la fuerza de trabajo más joven, que generalmente comienza en etapas mucho más tempranas que la suya y apoyar ese viaje al participar activamente en él. No solo eso los haría líderes efectivos en un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) sino también, más cumplidos.

El autor es ex CEO NATGRID y presidente de Reliance Industries. Tuitea @captraman y las vistas son personales.