Los 3 flujos de datos que todo fundador necesita

Y por qué "simplemente preguntar a los clientes" no es suficiente

Recopilar opiniones del mundo real de parte de los clientes es un concepto central de Desarrollo del Cliente, así como de Lean Startup .

¿Pero qué información recolectar?

Ayer recibí un correo electrónico de un ex alumno lamentando que solo el 2% de los probadores iniciales seleccionados respondieron a su encuesta en línea. La encuesta dijo en parte:

La encuesta tiene 57 preguntas, las últimas tres son de final abierto, y deben tomar alrededor de 20 minutos para completarse. Tenga en cuenta que debe completar toda la encuesta una vez que comience. No puede detenerse en el camino y guardar sus respuestas a ese punto.

Si no fuera tan triste, sería divertido.

Llamé al fundador y noté que hay pruebas SAT que son más cortas que la encuesta. Cuando le pregunté si en realidad él había dejado el edificio personalmente y había hablado con estos clientes potenciales, o si incluso los había llamado por teléfono, sonó confundido, "Somos un inicio en la web, todos nuestros clientes están en la web. ¿Por qué no puedo hacer que me den las respuestas que necesito de esta manera? "

Customer Development sugiere que los fundadores tengan información continua y oportuna sobre clientes, canales y mercados. Los fundadores necesitan tres flujos de datos o "vistas de información" para comprender realmente lo que está sucediendo en sus negocios:

1. Conocimiento de primera mano

El conocimiento de primera mano es "salir del edificio" y hablar con clientes potenciales o reales. Customer Development propone que la mejor manera de obtener datos de los clientes es a través de la observación personal y la experiencia: salir de detrás de su escritorio y conocer de cerca a los clientes, la competencia y el mercado.

Los fundadores de compañías tecnológicas a menudo confunden las métricas web como las pruebas A / B y las encuestas en línea como la totalidad del conocimiento de primera mano , no lo es.

De hecho, este error puede ser una estrategia de "salir del negocio".

Las métricas te dicen que algo está sucediendo, pero no por qué. Las pruebas A / B pueden decirle que algo es mejor que otro … pero no por qué. Recuperar las respuestas de la encuesta de parte de los clientes le dará una parte de la respuesta, pero no puede ver a sus alumnos dilatarse o escuchar la entonación de su voz. Y sin eso, no es algo en lo que construiría un negocio.

Por supuesto, necesita recopilar métricas. Es solo que sin tener a los fundadores " fuera del edificio ", se está perdiendo un punto clave de Desarrollo del cliente: los datos numéricos que recopile pueden cegarlo ante el hecho de que es más que probable que trabaje para optimizar el modelo comercial equivocado. Las necesidades del cliente no son deterministas.

2. Vista de pájaro

La segunda imagen que los fundadores necesitan es una "vista de pájaro" sintetizada del cliente, el mercado y el entorno competitivo. Puede armar esta vista recopilando información de una variedad de fuentes:

  • sitios web
  • redes sociales (Facebook, Twitter, blogs, et al)
  • los datos de ventas
  • información de ganar / perder
  • datos de investigación de mercado
  • análisis competitivos
  • pruebas a / b
  • datos de encuestas de clientes
  • …y así

Desde esta perspectiva general, los fundadores intentan dar sentido a la forma del mercado y a los patrones generales en la situación competitiva y del cliente en desarrollo. Al mismo tiempo, pueden medir qué tan bien coinciden los datos de la industria y las ventas reales con los ingresos de la empresa y las expectativas de participación en el mercado.

Solo recuerda que la mayoría de las empresas de investigación de mercado son excelentes para predecir el pasado. Si pudieran predecir el futuro, serían emprendedores.

Mi prueba de qué tan bien entiende este " orden de batalla " es darle un marcador al fundador, hacer que vaya a la pizarra y hacer un diagrama de los jugadores en el mercado y dónde encajan. (Intentalo.)

3. Ver a través de los ojos de los clientes y competidores

La tercera vista es de la acción tal como se ve a través de los ojos de los clientes y competidores . Póngase en los zapatos de sus clientes y competidores para deducir posibles movimientos de la competencia y anticipar las necesidades de los clientes.

  • En un mercado existente, aquí es donde te preguntas: "Si fuera mi propio competidor y tuviera sus recursos, ¿cuál sería mi próximo movimiento?"
  • Al mirar a través de los ojos de un cliente , la pregunta podría ser: "¿Por qué debería comprar de esta empresa contra el titular?".
  • En un mercado nuevo o resegmentado , las preguntas podrían ser: "¿Por qué más de uno de los primeros usuarios usar esta aplicación, sitio web o comprar este producto? ¿Cómo conseguiría que mi abuela de 90 años comprenda y compre este producto?

Piensa en esta técnica como jugar al ajedrez. Debes mirar todos los movimientos posibles desde ambos lados del tablero de ajedrez. ¿Qué haríamos si fuéramos nuestros competidores? ¿Cómo reaccionaríamos? ¿Qué estaríamos planeando? Después de un tiempo, este tipo de juego de rol se convertirá en una parte integral de la planificación y pensamiento de todos.

Poniendolo todo junto

El conocimiento de primera mano es claramente el flujo de datos más detallado y esencial, pero ofrece un campo de visión estrecho. Los fundadores que se centran solo en esta información corren el riesgo de perder de vista el panorama general.

Los datos de "vista de pájaro" proporcionan una perspectiva en el mercado pero carecen de detalles críticos. Los fundadores que se enfocan solo en esta imagen corren el riesgo de perder la "verdad del terreno".

Ver a través de los ojos de los clientes y competidores es un ejercicio teórico limitado por el hecho de que nunca se puede estar seguro de lo que sus clientes y competidores están haciendo.

La combinación de los tres flujos de datos ayuda a los fundadores a formar una imagen precisa de lo que está sucediendo en su negocio y ayudarlos a enfocarse en el ajuste del producto / mercado.

Incluso con la información de los tres puntos de vista, los fundadores deben recordar que nunca habrá suficiente información para tomar una decisión perfecta .

Construyendo una Cultura de la Información

El elemento más importante de la recopilación de datos es qué hacer con la información una vez que la recopile. La diseminación de la información del cliente es una piedra angular de las compañías Lean y ágiles. Esta información, ya sea buena o mala , no debe ser guardada como un artículo valioso. Las culturas de grandes empresas recompensan a los ejecutivos que acumulan conocimiento o suprimen las malas noticias. En cualquiera de mis compañías, eso es una ofensa de despido.

Todas las noticias, pero especialmente las malas, deben compartirse, diseccionarse, comprenderse y tomarse en cuenta.

Esto significa que es más importante comprender las bajas tasas de clics, los números de retención y las pérdidas de ventas que comprender las ganancias de ventas; comprender por qué los productos de un competidor son mejores es más importante que racionalizar las formas en que los tuyos aún son superiores. Las startups ganadoras crean una cultura de inicio que premia y no castiga a los mensajeros de las malas noticias.

Lecciones aprendidas

  • Hay 3 flujos de datos que todo fundador necesita: conocimiento de primera mano, "vista de pájaro" y la vista de los ojos de los clientes y competidores.
  • Las startups a menudo caen en la trampa de confundir las métricas, las pruebas y las encuestas con la interacción del cliente en la vida real.
  • El objetivo debe ser construir una cultura de la información que lo ayude a llegar al producto / mercado.

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Una versión de esta publicación se publicó por primera vez en steveblank.com