Los 4 puntos de inflexión de la cultura de la compañía

Lecciones del viaje de HubSpot de Startup a Scaleup

El tipo de cultura que quería para HubSpot en nuestros primeros días era una en la que no teníamos que pensar en ello. Me suscribí al credo de Fight Club: la primera regla sobre la cultura es que no hablas de cultura.

Como empresa ligera e innovadora, nos enfocamos en el láser para encontrar un buen ajuste en el mercado de productos. Nos obsesionamos con los clientes, y fuimos rápidos en adaptarnos a las circunstancias cambiantes. No nos permitimos distraernos después de "ganar a un gran cliente" o posibles competidores. Y, por supuesto, no teníamos tiempo (o inclinación) para actividades suaves y de mirada ombliga como "cultura".

Entonces, rompí esa regla.

Descubriendo la cultura

Asistí a una mesa redonda de CEO, en gran parte para tener algo de tiempo con Colin Angle, CEO de iRobot, el fabricante de la aspiradora Roomba. Para mí, Colin era el jefe ejecutivo modelo, y nuestra ambición para HubSpot era crecer a la escala de iRobot. HubSpot estaba cerca de $ 10 millones en ingresos con menos de 100 empleados en ese momento, e iRobot tenía alrededor de $ 300 millones con poco menos de 500 empleados. Aparecí en nuestra primera reunión, ansioso por asimilar la sabiduría de los CEOs. Pero, mi corazón se hundió cuando descubrí el tema del día: Cultura.

Mi lenguaje corporal traicionó mi desilusión. Fingí interés, luché por aparecer comprometido y planeé cómo involucrar a Colin en un tema diferente durante la primera pausa para el café. Seguramente, despediría toda esta charla de cultura, y podríamos profundizar en algo más valioso. Financiación. Planes de compensación Estrategia. Cualquier cosa menos cultura

Colin me leyó como un libro. "Noté que no te importa mucho la cultura, Brian". ¡Bien! Hagamos un pequeño vínculo en el desdén compartido de la cultura psychobabble.

"La cultura es el ingrediente secreto para ampliar una empresa", dijo. "Para escalar la contratación, tienes que descubrir la cultura. Sin una gran cultura, la retención se convertirá en un problema y la construcción de un embudo de reclutamiento será muy difícil ".

Espere. ¿Un embudo de reclutamiento? Colin acababa de usar la palabra mágica.

En nuestras oficinas, es difícil encontrar una pizarra que no tenga un embudo: HubSpot tenía que ver con el embudo de ventas, y estábamos evangelizando una metodología de entrada para ayudar a las pequeñas y medianas empresas a atraer más atención y potenciar la conversión. de visitantes en clientes potenciales.

Y aquí estaba el CEO de mi modelo explicando que la cultura es solo un acercamiento al reclutamiento.

Esa conversación con Colin me inspiró a replantear la cultura usando un lente de ventas. Así como un gran producto es como un imán que ayuda a atraer y retener clientes que a su vez lo recomiendan a través del boca a boca, una cultura poderosa y positiva es como un imán que ayuda a atraer y retener empleados que a su vez nos recomiendan a su red de talentosos profesionales. De repente, la cultura tenía perfecto sentido.

Documentando Cultura

Volví a la oficina y tuve una conversación con mi cofundador, Dharmesh Shah, sobre esto. Los dos somos fanáticos de Colin, pero también somos geeks de datos, así que dijimos: "Investiguemos un poco". Hemos preparado una encuesta rápida de Net Promoter Score (NPS) para nuestros empleados.

Los resultados complacieron, y asombraron, a mí. La razón principal por la que a la gente le gustaba trabajar en HubSpot era porque amaba la cultura . Hablaron de eso en los comentarios. (¿Ninguno de ellos había visto Fight Club?)

¿Con quién teníamos que discutir con Colin y nuestros propios empleados? Entonces, nos sumergimos, hicimos una introspección, tratando de entender completamente la cultura que ya teníamos, pensando en el futuro de la misma y documentandola. Dharmesh sintetizó nuestros pensamientos y produjo el Código de Cultura , que luego compartimos públicamente en línea, y que desde entonces ha reunido más de 3 millones de visitas en SlideShare. Casi todos los empleados nuevos mencionan el Código de Cultura como una parte clave de su decisión de unirse a nuestro equipo.

La cultura impulsa nuestro embudo de reclutamiento.

Operacionalizando la Cultura

Al igual que la mayoría de las culturas de la compañía, la nuestra había crecido de forma natural y orgánica, incluso en silencio, y tuvimos la suerte de tener una que contribuyó a un ciclo virtuoso para la contratación y la retención. Documentarlo resultó ser combustible que hizo girar la rueda para nosotros.

Eso debería ser suficiente, ¿verdad?

Luego vino la salida a bolsa.

En los meses previos a la publicación de HubSpot, escuchamos con frecuencia la misma pregunta desconcertante: ¿cuál es su plan para lidiar con el inevitable éxodo de empleados talentosos que de repente se volverán mucho más ricos el día después de la salida a bolsa?

Un éxodo? ¿Podría pasarnos eso a nosotros? ¿Podríamos soportar tal partida masiva? Cuando tienes 20 empleados en un inicio, y pierdes un 15%, son solo 3 personas, además tienes que contratar a otros 4 para que crezcan en un 20%. Eso es manejable En el momento en que nos dimos cuenta de este fenómeno de éxodo IPO, HubSpot tenía alrededor de 600 empleados. Perder 90 personas mientras intentamos crecer por otros 120 empleados sería un golpe al cuerpo, especialmente porque la motivación principal para salir a bolsa en primer lugar fue impulsar nuestro crecimiento.

No queríamos un plan para lidiar con un éxodo de salida a bolsa. Queríamos un plan para prevenirlo .

Nuestra cultura orgánica ha estado ayudando a ocupar el primer puesto de nuestro embudo de contratación y a mantener una tasa de retención saludable. A medida que crecía rápidamente y estaba a punto de hacerse público, llegó el momento de poner en práctica la cultura y llevar la escala a ese embudo de contratación.

Era hora de empezar a pensar en RR.HH. menos como una función administrativa y más como un motor de nuestro crecimiento. Creamos una iniciativa de cultura formal y nombramos un Jefe de Funcionarios. (Con frecuencia me acuerdo de la vez que proclamé: "¿Podemos prometer nunca tener un jefe de oficiales del pueblo?" Si nada más, estoy dispuesto a entretener e incluso adoptar nuevas perspectivas).

El jefe de personal operacionalizó nuestra cultura. Por ejemplo, nuestro Código de Cultura establece que valoramos mucho a un colaborador individual que adquiere dominio en su función, así como a cualquier persona que apoye espectacularmente a esa persona en su esfuerzo por hacerlo.

Deslice desde el Código de cultura HubSpot .

En nuestra compañía de aproximadamente 150 empleados, era común que las conexiones informales y de apoyo tuvieran lugar de forma natural, en parte por su proximidad. Más allá de ese punto de inflexión, con cientos de empleados, esa dinámica necesita un poco de ingeniería práctica.

Por lo tanto, cada mes, nuestro jefe de personal revisa la lista de empleados que han trabajado en el mismo puesto en el mismo lugar durante más de dos años. Esa es una señal de que el entorno y la carrera de un empleado en HubSpot pueden haberse estancado. Nos aseguramos de expandir sus oportunidades de aprendizaje y avance antes de que comiencen a pensar en expandirlos a otro lado.

Ese es el tipo de defensa de Voice of the Employee que esperaba de nuestro jefe de personal, y dependemos de él tanto como dependemos de los defensores de Voice of the Customer en nuestra gestión de productos.

Por cierto, HubSpot se hizo público en octubre de 2014, y terminamos el año con un aumento neto de 117 empleados.

Hemos operacionalizado nuestra cultura.

Medición de Cultura

Por supuesto, para administrar algo, necesita poder medirlo. ¿Recuerda esa rápida encuesta de NPS que reunimos para sondear a nuestros empleados? Eso fue a fines de 2009 con cerca de 100 empleados. Ejecutábamos otro uno más tarde, a fines de 2010, con 175 empleados.

Recortamos los números por departamento, tenencia de empleo, género y ubicación de la oficina, y descubrimos un punto doloroso particular: los empleados con 1-2 años de permanencia fueron desproporcionadamente detractores, con un puntaje negativo de eNPS 23 . ¿Qué? Todavía puedo recordar cómo se sintió mirar un signo menos en el informe.

Después de progresar rápidamente a través de la negación, la ira y la depresión, acepté el número y eché un vistazo a los comentarios de esta cohorte. No pasó mucho tiempo para darse cuenta de que las personas de 1 o 2 años tenían serias preocupaciones sobre el avance profesional.

Durante los siguientes seis meses, nos aseguramos de comunicarnos específicamente a los empleados de "mediana edad" sobre las oportunidades existentes para el desarrollo, y también presentamos algunas políticas nuevas para crear oportunidades. Al responder tan directamente, vimos un cambio casi inmediato en los primeros números de eNPS.

A mediados de 2011, habíamos recuperado más que la problemática cohorte de 1-2 años, que mostró un giro de 54 puntos.

Realizamos el eNPS anualmente durante los primeros dos años, y luego semestralmente durante un par de años después de eso. Cuando comenzamos a poner en práctica nuestra iniciativa de cultura, el eNPS se convirtió en un ejercicio trimestral regular. Esa cadencia más frecuente nos brinda un sistema de detección temprana bastante agudo y una forma de medir el impacto a medida que afinamos la cultura, el comportamiento, las políticas y los programas.

Confía en mí: es doloroso vadear cientos de comentarios de crítica constructiva. Y, si eres como yo, prestas más atención a los aspectos negativos que a los positivos. Pero, la retroalimentación es el desayuno de los campeones.

Employee NPS ha sido durante mucho tiempo una de mis herramientas de gestión más esenciales.