Los 9 pecados de inicio más mortíferos

Si su empresa es una nueva pizzería o el producto de software más nuevo, tenga cuidado: estas nueve suposiciones erróneas son tóxicas .

1. Asumiendo que sabes lo que quiere el cliente. La primera y más letal de todas es la firme creencia de que su fundador entiende quién será el cliente, qué necesitará y cómo venderlo. Cualquier observador desapasionado reconocería que en el Día Uno, una startup no tiene clientes, ya menos que el fundador sea un verdadero experto en dominios, solo puede adivinar sobre el cliente, el problema y el modelo comercial.

El primer día, una startup es una iniciativa basada en la fe basada en conjeturas.

Para tener éxito, los fundadores deben convertir estas suposiciones en hechos lo más pronto posible saliendo del edificio, preguntando a los clientes si las hipótesis son correctas y cambiando rápidamente las que son incorrectas.

2. La falla "Sé qué características para construir". La segunda suposición errónea es impulsada implícitamente por la primera. Los fundadores, presumiendo que conocen a sus clientes, asumen que conocen todas las características que los clientes necesitan.

Estos fundadores especifican, diseñan y crean un producto completo con los métodos clásicos de desarrollo de productos sin tener que abandonar su edificio. Sin embargo, sin contacto directo y continuo con el cliente, se desconoce si las características atraerán a los clientes.

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3. Enfocarse en la fecha de lanzamiento. Tradicionalmente, la ingeniería, las ventas y el marketing se han centrado en la fecha de lanzamiento inamovible. El marketing trata de elegir un "evento" (feria comercial, conferencia, blog, etc.) donde puedan "lanzar" el producto. Los ejecutivos miran esa fecha y el calendario, trabajando hacia atrás para encender fuegos artificiales el día que se lanza el producto. Ni la administración ni los inversores toleran "giros equivocados" que provocan demoras.

El lanzamiento del producto y las primeras fechas de envío del cliente son simplemente las fechas en que un equipo de desarrollo cree que la primera versión del producto está "terminada". Esto no significa que la empresa entienda a sus clientes o cómo comercializarlos o venderlos. Puesta en marcha, listos o no, los relojes departamentales se fijan irrevocablemente al "primer barco cliente". Lo que es peor, los inversores de una startup también están gestionando sus expectativas financieras para esta fecha.

4. Enfatizar la ejecución en lugar de probar, aprender e iterar.

Las empresas establecidas ejecutan modelos comerciales donde los clientes, los problemas y las características necesarias del producto son todos conocidos; las startups, por otro lado, necesitan operar en modo "búsqueda" mientras prueban y prueban cada una de sus hipótesis iniciales.

Las startups aprenden de los resultados de cada prueba, refinan la hipótesis y vuelven a probar: todo en busca de un modelo comercial repetible, escalable y rentable. En la práctica, las startups comienzan con un conjunto de conjeturas iniciales, la mayoría de las cuales terminarán siendo incorrectas. Por lo tanto, centrarse en la ejecución y la entrega de un producto o servicio basado en esas hipótesis iniciales no probadas es una estrategia de salida de la actividad comercial.

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5. Escribir un plan de negocios que no permita prueba y error. Los planes comerciales tradicionales y los modelos de desarrollo de productos tienen una gran ventaja: brindan a las juntas directivas y fundadores un camino inequívoco con hitos claramente definidos que la junta presume se logrará. El progreso financiero se rastrea utilizando métricas como el estado de resultados, el balance general y el flujo de caja. El problema es que ninguna de estas métricas es muy útil porque no hacen un seguimiento del progreso en comparación con el único objetivo de su startup: encontrar un modelo de negocio escalable y repetible.

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6. Confundir títulos de trabajo tradicionales con las necesidades de una startup. La mayoría de las nuevas empresas simplemente toman prestadas títulos de trabajo de compañías establecidas. Pero recuerde, estos son trabajos en una organización que está ejecutando un modelo comercial conocido . El término "Ventas" en una compañía existente se refiere a un equipo que vende repetidamente un producto conocido a un grupo de clientes bien entendido con presentaciones estándar, precios, términos y condiciones. Las startups por definición tienen pocos, si alguno, de estos. De hecho, ¡están buscando por ellos!

Las demandas de descubrimiento de clientes requieren que las personas que se sienten cómodas con el cambio, el caos y que aprenden de las fallas y que trabajan cómodamente en situaciones inestables y de riesgo sin una hoja de ruta.

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7. Ejecución en un plan de ventas y marketing. Contratar VP y ejecutivos con los títulos correctos, pero con las habilidades incorrectas, genera más problemas a medida que las personas de marketing y ventas de alto poder llegan a la nómina para ejecutar el "plan". Ejecutivos y miembros de la junta acostumbrados a señales mensurables de progreso se enfocarán en esta ejecución actividades porque esto es lo que saben hacer (y lo que creen que fueron contratados para hacer). Por supuesto, en compañías establecidas con clientes y mercados conocidos, este enfoque tiene sentido.

E incluso en algunas startups en "mercados existentes", donde se conocen clientes y mercados, podría funcionar. Pero en la mayoría de las nuevas empresas, medir el progreso frente al lanzamiento de un producto o plan de ingresos es simplemente un progreso falso, ya que se produce en un vacío sin comentarios reales de los clientes y plagado de suposiciones que podrían ser incorrectas.

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8. Escalar prematuramente su empresa en base a una presunción de éxito. El plan de negocios, su previsión de ingresos y el modelo de introducción de productos asumen que cada paso que da una startup se realiza de manera impecable y sin problemas. El modelo deja poco espacio para el error, el aprendizaje, la iteración o los comentarios de los clientes.

Incluso los ejecutivos más experimentados son presionados para contratar y personal por el plan, independientemente del progreso. Esto lleva al próximo desastre de inicio: escalado prematuro.

9. Gestión por crisis, lo que lleva a una espiral de muerte. Las consecuencias de la mayoría de los errores de inicio comienzan a mostrarse en el momento del primer envío del cliente, cuando las ventas no ocurren de acuerdo con "el plan". Poco después, el VP de ventas probablemente finalice como parte de la "solución".

Se contrata un nuevo vicepresidente de ventas y concluye rápidamente que la compañía simplemente no entendía a sus clientes ni cómo venderlos. Dado que el nuevo VP de ventas fue contratado para "arreglar" las ventas, el departamento de marketing ahora debe responder a un gerente de ventas que cree que todo lo que se creó anteriormente en la empresa era incorrecto. (Después de todo, hizo que el antiguo VP fuera despedido, ¿no?)

Este es el problema real: ningún plan comercial sobrevive al primer contacto con los clientes .

Las suposiciones en un plan de negocios son simplemente una serie de hipótesis no probadas. Cuando entran resultados reales, las startups inteligentes pivotan o cambian su modelo de negocio en función de los resultados. No es una crisis, es parte del camino hacia el éxito.

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Esta publicación es un extracto de The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company . Lea más publicaciones de Steve en blanco en www.steveblank.com