Más allá de los "Resultados sobre los productos"

Considere una gama de tipos de misión (o ámbitos de misión) para un equipo de desarrollo de productos:

  1. Construye exactamente esto
  2. Construyendo algo que hace [alguna operación, flujo de trabajo]
  3. Desarrollar algo que permita a los clientes [alguna tarea]
  4. Resuelve este problema del cliente
  5. Mejore la experiencia de [algún segmento de usuarios / clientes]
  6. Optimizar esta métrica
  7. Generar este resultado comercial a corto plazo
  8. Generar este resultado comercial a largo plazo

A menudo me reúno con equipos / individuos que están ansiosos por estar más "orientados a los resultados" (3/4 +). Las razones varían, pero se centran principalmente en 1) la creencia de que creará mejores resultados para el negocio, 2) que "el negocio" de alguna manera duda o disminuye su experiencia y simplemente persigue el éxito del teatro, y 3) el deseo de más desafío, trabajo impactante e intelectualmente riguroso.

"Resultados versus productos" se ha convertido en un llamado de convocatoria para consultores, individuos y equipos por igual. Lo que no es como, ¿verdad?

El otro día pregunté a un equipo en esta situación si realizarían un esfuerzo de "Construye exactamente esto …" si supieran que será beneficioso para el negocio.

Por supuesto que lo haríamos! Pero … (todas las razones que nunca suceden)

Lo cual me hizo pensar. Tienes que dividir el problema.

¿Cómo funciona la compañía?

  • hacer las mejores decisiones de productos posibles ?
  • conectar esas decisiones de productos a una estrategia de productos de alto nivel coherente ?
  • muestre un impacto real : conecte incluso los trabajos / acciones más prescriptivos hasta los resultados comerciales de alto nivel (esencialmente "caminando por el árbol" del 1 al 8 anterior). Prescriptivo o no, ¿funcionó?
  • hablar sobre la incertidumbre y las apuestas / suposiciones anidadas. A saber, abordar el hecho de que la mayoría de los "problemas" (incluso los objetivos muy abiertos como 6 "Optimizar esta métrica") en sí mismos son soluciones para problemas / metas de mayor nivel. ¿Existen apuestas fundamentales que están fuera de discusión … al menos a corto / medio plazo?
  • involucrar a los empleados tanto en términos de vincular su trabajo con el impacto real Y lo que les permite flexibilizar desde una perspectiva de carrera al disfrutar de más autonomía, flexibilidad y espacio para la creatividad?

Estas son distinciones importantes porque muchas organizaciones carecen de la capacidad de vincular cualquier cosa no relacionada con la venta a los impactos y / o grandes apuestas estratégicas, y mucho menos a empoderar a los equipos de primera línea para entregar resultados. Incluso los objetivos de ventas están "al servicio" de los resultados comerciales a corto plazo (no la viabilidad a largo plazo del negocio, la misión, etc.). Además, no hay conciencia por parte de los equipos, o la mayoría del personal, incluso, acerca de los supuestos y las "apuestas" de nivel superior que impulsan objetivos más prescriptivos a corto plazo y de cómo todo "encaja". Entonces … el problema va más allá de los equipos de "empoderamiento" (aunque eso es importante). A veces los equipos de productos necesitarán construir "exactamente esto" … ¿y luego qué?

Considere el espectro aquí que abarca desde tareas de 1-3 horas hasta apuestas fundacionales de más de 3 años para la compañía. Antes de hablar sobre si al Equipo A se le debe dar una maqueta aproximada, o se le debe encargar la tarea de hacer su propia investigación, probablemente debería mapear estos horizontes para su empresa. ¿Cómo encaja todo esto?

Porque incluso si el Equipo A tiene la tarea de "resolver el problema de este cliente" (4), igual necesitará una forma de conectarlo a los resultados comerciales a corto y largo plazo. Si no puede, simplemente se empantana en una discusión teórica sobre la autonomía del equipo y si conduce a un resultado subjetivamente mejor a corto plazo y en un nivel más bajo. (Esta es la razón por la cual la discusión de "resultados vs. productos" tiende a estancarse, y se conforman con la generación de algunos "resultados" de clientes a corto plazo).

Aquí hay otra visión de un "gráfico de apuesta" de la charla de Spotify Rhythm de Henrik Kniberg :

Este tipo de coherencia es raro cuando se enfoca solo en los resultados a corto plazo.

Un buen ejemplo del problema es cómo los OKR (objetivos y resultados clave) son comúnmente percibidos por los individuos y los equipos de primera línea. Las metas a corto plazo son casi por definición más prescriptivas, incluso cuando se establecen como "resultados" cuantitativos. Cuando pregunto a la gente de primera línea, especialmente a los equipos de productos, sobre sus OKR, invariablemente escucho algo como:

Todo esto está muy bien, pero no sé cómo todo esto encaja en el panorama general. Lo que estamos haciendo ahora es sentar las bases para el éxito en los próximos trimestres y años. ¿Y qué hay de los objetivos a los que se vinculan más allá de este trimestre? ¿Las personas son responsables de si esas cosas funcionan? ¿O limpian la pizarra de estrategia todos los años y comienzan de nuevo? ¿Cómo nos hacemos responsables de medir si la estrategia realmente está funcionando?

Golpear el OKR no es suficiente . Sabiendo que golpear el OKR impulsará un resultado futuro que es 1) impactante para el negocio, Y 2) significativo para el empleado es de vital importancia, y algo perdido en varios encantamientos de MBO (gestión por objetivos). ¿Por qué? Sin la historia coherente subyacente, que abarca múltiples horizontes de tiempo, los OKR son solo un círculo de proceso, y sin "cerrar el ciclo" no hay aprendizaje:

¿Alguna vez alguien regresa y comprueba si golpear los OKR hizo alguna diferencia? O, para el caso, cuando construimos cosas, ya sea para tomar pedidos o elaborarlos nosotros mismos, ¿alguna vez volvemos y revisamos nuestras decisiones?

En realidad, es el CONTEXTO lo que importa, como notó Spotify cuando se alejaron de los OKR en el nivel individual :

Notamos que estábamos poniendo energía en un proceso que no agregaba valor. Así que decidimos abandonarlo y centrarnos en el contexto y las prioridades en su lugar. Nos aseguramos de que todos sepan exactamente hacia dónde vamos y cuáles son las prioridades actuales, y luego dejamos que los equipos asuman la responsabilidad de cómo llegar allí.

Lo que creo que estoy logrando con esta publicación es que "resultados sobre productos" o "desarrollo impulsado por evidencia" o "vencer a la fábrica de funciones" suena muy bien. Realmente lo hace Personalmente, creo que los equipos encargados de generar resultados (vs tomar tickets) tienen más probabilidades de generar resultados positivos para sí mismos, sus negocios, sus clientes y, a veces, incluso para la sociedad. Escribí extensamente sobre Feature Factories . Pero lleva más de una tonelada de intención, y siempre tendrá un espectro de apuestas anidadas de distintos horizontes de tiempo, niveles de certeza, niveles de carácter prescriptivo y dureza "para debatir". En otras palabras, piensas que el problema es solo resultados sobre productos y "confiar en los equipos", cuando en realidad el problema es mucho más profundo.

Se necesita:

  • Corto (er) retroalimentación cuando sea posible
  • Un mapa / gráfico coherente de apuestas a corto, medio y largo plazo
  • Una voluntad de revisar todas las decisiones e impactos … prescriptivos, o de otro modo, a corto o largo plazo, experimentos o apuestas "fundamentales"
  • Una forma de vincular cada acción, incluso las mundanas diarias, con ese mapa de apuestas a corto, medio y largo plazo.
  • Más allá de las "apuestas" … una forma de compartir y construir una comprensión profunda de la estrategia de la empresa, las creencias fundamentales y el "por qué"
  • Hablando de incertidumbre, la calidad de la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y las fallas enivicables
  • Confianza en la experiencia y la voluntad de nutrir y desarrollar a los miembros del equipo y su deseo de más autonomía y responsabilidad. El "compromiso" de los empleados más allá de arrojar a los equipos un hueso al permitirles "resolver un problema"

Es mi creencia ahora que el estribillo de "resultados sobre productos" es más una discusión alternativa para un par de discusiones más profundas sobre incentivos, manejo de empuje frente a empuje, coherencia, seguridad psicológica, transparencia, construcción de confianza y autonomía como equipo, estrategia y atención. Es el eslogan conveniente, no obvio, nunca se pierde. ¿Quién no quiere resultados? Pero cuando formulamos estas otras preguntas, se vuelve más matizado.

Entonces, en resumen … considere dónde operan sus equipos. Asigne el trabajo diario a las apuestas fundacionales de la empresa y acepte la incertidumbre en todo. Y finalmente considere si es más una cuestión de contexto / historia, conocimiento de los resultados, y coherencia en todo el "gráfico de apuestas", que si el Equipo A construye a partir de una maqueta.

Cada problema es una solución anidada a un problema de nivel superior …

Texto original en inglés.