Por qué algunas Startups ganan

Estaba tomando un segundo café con un ex alumno, ahora el director de marketing dentro de una startup de rápido crecimiento. Su compañía había marchado a través del descubrimiento de clientes, había aprendido sobre el problema del cliente, había validado soluciones y ahora estaba escalando las ventas y el marketing. Todas las buenas noticias

Pero se estaba inquietando porque a medida que crecía su plantilla, la productividad de su departamento de marketing parecía estar disminuyendo rápidamente.

No estaba sorprendido. Cuando las organizaciones son pequeñas (startups, pequeños equipos en empresas y agencias gubernamentales) los primeros empleados comparten una misión: por qué vienen a trabajar, qué deben hacer mientras están en el trabajo y cómo sabrán que han tenido éxito. Pero a medida que estas organizaciones crecen, lo que una vez fue una misión compartida y la intención queda sepultada bajo el proceso de recursos humanos y los indicadores clave de rendimiento.

Le dije que hace mucho tiempo había aprendido que para evitar que eso ocurra, necesita abordar / capacitar a su equipo sobre la misión y la intención.

¿Por qué trabajas aquí?

Había tomado el puesto de vicepresidente de marketing en una empresa que salía de la bancarrota. Logramos asegurar otra infusión de efectivo, pero no iba a durar mucho.

Durante mi primera semana en el trabajo, le pregunté a cada uno de los jefes de departamento qué hicieron para el marketing y para la empresa. Cuando le pregunté a nuestro gerente de feria, ella pareció sorprendida y dijo: "Steve, ¿no sabes que mi trabajo es llevar nuestro stand a ferias comerciales y configurarlo?". Los otros departamentos dieron el mismo tipo de respuestas logísticas: el departamento de marketing de productos, por ejemplo, dijo que su trabajo consistía en obtener las especificaciones del producto de Ingeniería y escribir hojas de datos. Pero mi favorito fue cuando el gerente de relaciones públicas me dijo: "Estamos aquí para resumir las hojas de datos y ponerlas en comunicados de prensa y luego contestar el teléfono en caso de que llame la prensa".

Si le parecen respuestas razonables y se encuentra en una puesta en marcha, actualice su currículum.

Los títulos no son su trabajo

Cuando presioné a mi personal para que explicara por qué el marketing ofrecía ferias comerciales o escribió comunicados de prensa u hojas de datos escritas, la mejor respuesta que pude obtener fue: "¿Por qué es nuestro trabajo?" En sus cabezas, sus títulos eran un enlace a un trabajo de Recursos Humanos especificaciones que provienen de una compañía de 10,000 personas (es decir, enumerar deberes y responsabilidades, habilidades y competencias, informar relaciones)

Me di cuenta de que teníamos un departamento lleno de gente con títulos que describían la ejecución centrada en el proceso mientras estábamos en un entorno que requería agilidad implacable y velocidad con urgencia .

Si bien sus títulos pueden ser lo que dicen sus tarjetas de visita, los títulos no son su trabajo, y al ser un esclavo del proceso, pierden la vista del bosque por los árboles. Esto era lo último que necesitábamos en una compañía donde todos los días podían ser los últimos.

Los títulos en un inicio no son lo mismo que tu trabajo. Esta es una gran idea

Declaraciones de misión del Departamento: ¿Qué se supone que debo hacer hoy?

No era que de alguna manera heredé empleados tontos. Lo que estaba escuchando fue un fracaso de la administración.

Nadie había abordado a estas personas. Nadie había diferenciado la descripción de un puesto de trabajo de una empresa grande. Todos estaban haciendo lo que pensaban que se suponía que debían hacer.

Pero lo más importante, nadie había sentado al departamento de marketing y definido nuestra Misión del departamento (con una "M" mayúscula).

La mayoría de las startups elaboraron una declaración de misión corporativa porque el CEO recordaba haber visto una en su último trabajo o los inversores decían que la necesitaban. La mayoría de las empresas dedican una cantidad desorbitada de tiempo a elaborar una declaración de la misión corporativa finamente perfeccionada para el consumo externo y luego no hacen nada internamente para que esto suceda. Lo que voy a describir aquí es bastante diferente.

Lo que faltaba en nuestro departamento de marketing era cualquier cosa que diera al personal de marketing una guía diaria sobre lo que deberían estar haciendo. La primera reacción de mi CEO fue: "Es por eso que está dirigiendo el departamento". Y sí, podríamos haber construido una jerarquía descendente de comando y control, pero lo que quería era un equipo de marketing ágil capaz de operar independientemente sin dirección día a día.

Necesitábamos redactar una declaración de misión departamental que les dijera a todos:

  • por qué vinieron a trabajar
  • lo que tenían que hacer mientras estaban en el trabajo
  • y cómo sabrían que habían tenido éxito.

E iba a mencionar las dos palabras que el marketing necesitaba para vivir y respirar: ingresos y ganancias .

Cinco piezas fáciles: la misión de marketing

Después de unos meses de hablar con los clientes y trabajar con las ventas, definimos la Misión de marketing (nuestro trabajo) como:

Ayuda Ventas entregan $ 25 millones en ventas con un margen bruto del 45%. Para ello, crearemos la demanda del usuario final y la conduciremos al canal de ventas, educaremos al canal y a los clientes sobre por qué nuestros productos son superiores y ayudaremos a Engineering a comprender las necesidades y los deseos de los clientes. Lo lograremos a través de actividades de creación de demanda (publicidad, relaciones públicas, ferias comerciales, seminarios, sitios web, etc.), análisis competitivos, garantías de canales y clientes (documentos, fichas técnicas, revisiones de productos), encuestas a clientes y descubrimientos de clientes. .

Este año, el marketing debe proporcionar ventas con 40,000 clientes potenciales activos y aceptados, reconocimiento de nombre de compañía y producto en más del 65% en nuestro mercado objetivo, y cinco revisiones positivas de productos por trimestre. Llegaremos al 35% de participación en el mercado en el primer año de ventas con un personal de veinte personas, gastando menos de $ 4,000,000.

– Generar la demanda del usuario final (para que coincida con nuestros objetivos de ingresos)

– Impulse esa demanda en nuestros canales de venta

– Valorar nuestros productos para alcanzar nuestros objetivos de ingresos y márgenes (crear valor elevado)

– Educar a nuestro (s) canal (es) de ventas

– Ayuda a Engineering a entender las necesidades del cliente

Eso fue todo. Dos párrafos , Cinco balas . No tomó más.

Construyendo un equipo enfocado en la misión

Tener la misión en el lugar significaba que nuestro equipo podía ver que lo que importaba no era lo que estaba en su tarjeta de visita, sino cuánto más cerca estaba su trabajo de nuestro departamento para completar la misión. Período.

No fue un concepto fácil de entender para todos.

Mi nuevo Director de Comunicaciones de Marketing convirtió a los departamentos de Marcom en una organización enfocada en la misión. Su nuevo gerente de feria rápidamente entendió que su trabajo no consistía en instalar stands (contratamos trabajadores sindicalizados para que lo hicieran); una feria comercial era donde nuestra compañía se dedicaba a crear conciencia y / o clientes potenciales. Y si dirigía el departamento de ferias comerciales, usted era el responsable de la conciencia y los clientes potenciales. El stand fue accidental. No me importaría menos si tuviéramos un stand o no, si pudiéramos generar la misma cantidad de clientes potenciales y la conciencia haciendo paracaidismo desnudo en una taza de café.

Lo mismo fue cierto para PR. Mi nuevo jefe de Relaciones públicas rápidamente se enteró de que mi administrador podría responder llamadas de la prensa. El trabajo de Relaciones públicas no era una actividad pasiva de "escribir un comunicado de prensa y esperar a que algo suceda". No se midió por lo ocupado que estabas, se midió por los resultados. Y los resultados no fueron las métricas de RP tradicionales de cantidad de artículos o pulgadas de tinta. No me pueden importar menos esos. Quería que nuestro departamento de relaciones públicas mapeara el proceso de ventas, descubriera dónde obtener conciencia e interés con PR, luego manténgase cerca de la prensa y utilícela para generar la demanda del usuario final y luego dirigir esa demanda a nuestro canal de ventas . Constantemente realizábamos auditorías internas y externas y creábamos métricas para ver los efectos de diferentes mensajes de RR.PP., canales y audiencias sobre la conciencia del cliente, la intención de compra y las ventas del usuario final.

Lo mismo fue cierto para el grupo de Mercadeo de Producto. Contraté a un Director de Marketing de Producto que en su última compañía había llevado a cabo su comercialización y luego salió al campo y se convirtió en su director de ventas nacional. Obtuvo el trabajo cuando le pregunté qué parte de su propio material de marketing usó su equipo de ventas en el campo. Cuando dijo, "alrededor del diez por ciento", supe por la mirada avergonzada que había encontrado al hombre correcto. Y nuestro Director de Marketing Técnico fue excelente para comprender las necesidades de los clientes y comunicarlas a la Ingeniería.

Intento de la misión: lo que es realmente importante

Con un gran equipo en su lugar, el siguiente paso fue reconocer que nuestra declaración de Misión podría cambiar sobre la marcha. "Oye, todos aceptamos esta idea de la Misión y ahora nos estás diciendo que puede cambiar ?!" La misión podría cambiar si pivotamos, los competidores podrían anunciar nuevos productos, podríamos aprender algo nuevo sobre nuestros clientes, etc.

Entonces presentamos la noción de Misión Intención . Intento respondió a la pregunta: "¿Cuál es la empresa que piensa y el objetivo detrás de la misión?" En nuestro caso, la misión de la compañía era vender $ 25 millones de productos con un margen bruto del 45%.

La idea de enseñar la intención es que si los empleados entienden lo que pensamos detrás de la misión, pueden trabajar en colaboración para lograrlo.

Reconocimos que habría un momento en el que el marketing se arruinaría o algo fuera de nuestro control podría pasar, haciendo que la misión de marketing fuera obsoleta (es decir, podríamos no entregar 40,000 clientes potenciales). Piense en la intención como la respuesta al adagio: "Cuando te tocas el cuello con los caimanes es difícil recordar que se suponía que debías vaciar el pantano". Por ejemplo, nuestro propósito de misión decía que la razón por la cual el marketing necesitaba entregar 40,000 clientes potenciales y el 35% de la cuota de mercado, etc., era para que Sales vendiera $ 25 millones de productos con un margen bruto del 45%.

Lo que les enseñamos a todos es que la intención es más duradera que la misión: "Veamos, la compañía está tratando de vender $ 25 millones en productos con un margen bruto del 45%. Si el marketing no puede ofrecer los 40,000 clientes potenciales, ¿qué otra cosa podemos hacer para que las ventas sigan logrando nuestros ingresos y rentabilidad? " La misión era nuestra meta, pero según las circunstancias, podría cambiar. Sin embargo, la intención era inamovible .

Cuando enfrentamos las presiones de tiempo de una startup, demasiadas demandas y muy poca gente, comenzamos a enseñar a nuestro personal a referirse a los cinco objetivos de la Misión y al Intento del departamento. Cuando las cosas comenzaron a acumularse en sus escritorios, aprendieron a preguntarse: "¿Es en lo que estoy trabajando para lograr estos objetivos? ¿Si es así, Cuál? Si no, ¿por qué lo estoy haciendo?

Entendieron que la intención de la misión eran nuestros objetivos de ganancias corporativas y ganancias.

Por que hacerlo

Al final del primer año, nuestro equipo se había estremecido. (Con el tiempo, agregamos la cultura Sin excusas para resolver la responsabilidad). Era un departamento dispuesto a ejercer la iniciativa, con el criterio de actuar con prudencia y el afán de aceptar la responsabilidad.

Recuerdo que al final de una dura semana mis informes directos llegaron a mi oficina solo para hablar de las pequeñas victorias de la semana. Y hubo un momento en el que compartieron sus historias cuando todos comenzaron a darse cuenta de que nuestra empresa, que acababa de salir de soporte vital, comenzaba a dejar atrás a nuestros competidores mejor financiados y más grandes. Todos nos maravillamos en el momento.

Lecciones aprendidas

  • Empuje la ejecución independiente de tareas al nivel más bajo posible
  • Ofrezca a todos una declaración de misión compartida: por qué vienen a trabajar, qué deben hacer y cómo sabrán que han tenido éxito.
  • Comparta la intención de la misión para obtener una visión general de la declaración de la misión
  • Construya un equipo cómodo con la ejecución independiente de la Misión
  • Agregar una cultura Sin excusas
  • Acuerde los valores fundamentales para definir su cultura