Por qué la gente buena deja grandes empresas tecnológicas

Estaba visitando a un ex alumno que ahora es el director financiero de una gran empresa de tecnología pública. La compañía sigue siendo uno de los mejores lugares para trabajar en tecnología. Hacen hardware con una gran parte de su innovación en software y servicios integrados.

El CFO me pidió que me quedara cuando uno de los directores de ingeniería vino a una reunión.

Desearía no haber …

El director estaba allí para protestar por la reubicación forzada de su equipo completo de 70 personas de Palo Alto a East Bay. "Hoy la mayoría de mi equipo camina al trabajo o toma el tren allí. La mudanza los hará desplazarse por otros 45 minutos. Vamos a perder muchos de ellos ".

El director se había quejado con su jefe, el vicepresidente de ingeniería, quien admitió que tenía las manos atadas, ya que se trataba de un "asunto de instalaciones", y el vicepresidente de instalaciones informó al director financiero. Entonces, esta era una reunión de último recurso, ya que el director de ingeniería hacía una última apelación al CFO para mantener a su equipo en la ciudad.

Si bien una parte importante de la plantilla de esta empresa de tecnología estaba en la fabricación, el grupo del director estaba formado por ingenieros de software con experiencia. Teniendo en cuenta que podían conseguir nuevos empleos simplemente apareciendo en la cafetería local, me sorprendió la respuesta del director financiero: "Lástima, pero necesitamos espacio. Tienen suerte de que trabajen aquí. Si se van, al menos tendrán 'nombre de nuestra compañía' en su currículum ".

WTF? No estaba seguro de quién estaba más sorprendido, el director o yo.

Después de que el director se fue, debo haber parecido bastante sorprendido ya que el CFO explicó: "Tenemos decenas de miles de empleados, y al ritmo que crecemos, es casi imposible mantenerse al día con nuestras necesidades de espacio en el Área de la Bahía. Para nuestro CEO, "amarnos o dejarnos" ha sido su política desde el primer día ". (Por coincidencia, el CEO fue pasante en una de mis startups hace más de dos décadas). Pregunté:" Ahora que el la compañía es pública y ha crecido tanto, ¿ha cambiado la política? ". El CFO respondió:" No, nuestro CEO cree que estamos en una misión para cambiar el mundo, y realmente tiene que querer trabajar aquí o debe irse. Y debido a que estamos inundados de hojas de vida de personas que quieren trabajar para nosotros, no ve motivos para cambiar ".

No sé qué era más aleccionador, pensando que la política que podría haber tenido sentido como una empresa incipiente, ahora se aplicaba a una empresa con más de 10.000 empleados o que la frase "… tenemos la misión de cambiar el mundo, y realmente tienes que querer trabajar aquí o deberías irte … "era exactamente la misma línea que usé cuando el ahora CEO era mi pasante.

Supervisión de adultos

Antes del rápido crecimiento de Unicorns (startups con una valoración de más de mil millones de dólares), cuando las juntas todavía tenían el control, "alentaban" la contratación de "supervisión adulta" de los fundadores después de que encontraran que el producto / mercado encajaba.

La creencia entonces era que la mayoría de los fundadores no podían adquirir las habilidades de RR. HH., Finanzas, ventas y gobernanza de la junta con la suficiente rapidez para guiar a la empresa a un evento de liquidez, por lo que contrataron gerentes profesionales. Estos nuevos CEO también actuarían como un freno para atemperar los excesos del fundador.

En la última década, los inversores en tecnología se dieron cuenta de que estos CEOs profesionales eran efectivos para maximizar, pero no encontrar, los ciclos de productos. Sin embargo, los ciclos tecnológicos se han convertido en una cinta de correr, y para sobrevivir las startups deben estar en un ciclo de innovación continuo. Esto requiere retener una cultura de inicio durante años, ¿y quién es el mejor para hacer eso? Los fundadores.

Los fundadores se sienten cómodos en el caos y el desorden. En contraste, los gerentes profesionales intentan poner orden en el caos y a menudo matan la cultura de inicio en el proceso. Las empresas de riesgo se dieron cuenta de que enseñarle a un CEO fundador cómo hacer crecer una empresa es más fácil que enseñarle al CEO profesional cómo encontrar la nueva innovación para el siguiente ciclo de producto . Y tenían razón. Era cierto en la compañía que estaba visitando, y en los últimos cinco años han surgido más de 200 Unicornios más, y la mayoría todavía tienen sus fundadores a la cabeza.

Y así, esta startup se encontró con una junta "amigable con el fundador" que creía que la compañía podría crecer a un ritmo mayor si el CEO fundador continuaba dirigiendo la compañía. El campo de distorsión de la realidad de este fundador atrajo a una gran cantidad de empleados que compartieron su visión. Era tan convincente, todos trabajaban horas extremadamente largas, por poco dinero y algunas acciones. Tuvieron suerte, acertaron el momento, y después de un doloroso par de años descubrieron el ajuste producto / mercado y se hicieron públicos. Y esos primeros empleados fueron recompensados ??porque sus acciones se convirtieron en efectivo.

El problema fue que, en algún momento pasado el empleado 1000, las grandes ganancias terminaron en acciones pre-públicas y el subsecuente aumento de acciones de su IPO. Pero el CEO nunca se dio cuenta de que el pago había terminado para el otro 95% de su compañía. Volando a las ubicaciones remotas de su compañía en su jet privado, y rodeado de sus primeros empleados, que ahora valían decenas de millones de dólares, el mantra de "realmente tienes que querer trabajar aquí o deberías irte" sonó hueco para la última empleados.

La compañía ahora estaba atrayendo pasantes que querían el nombre de esta compañía caliente en su currículum. Pero como la compensación estaba muy por debajo del promedio, se mantuvieron el tiempo suficiente para aumentar sus currículos y se fueron a empleos mucho mejor remunerados, a menudo en una startup.

Y debido a que menos ingenieros senior lo consideraron un excelente lugar para trabajar, la ventaja tecnológica inicial de la compañía comenzó a erosionarse.

Llamada de despertador

La desventaja de los fundadores que manejan grandes compañías es que no hay mejores prácticas escritas, ni clases, ni modelos estándar en absoluto. Y dado que en el pasado, los fundadores como grupo rara vez estaban a cargo ya que las startups se convirtieron en grandes compañías, no es una sorpresa.

Reprogramar a los fundadores que hicieron crecer su negocio al ser ágiles, implacables, tenaces, a menudo agresivos, e incluso irracionales y, a veces, directores ejecutivos que pueden impulsar el crecimiento organizacional, es difícil.

Esto significa aprender rápidamente un nuevo conjunto de habilidades: sublimando grandes egos, trabajando a través de informes directos cuando su ámbito de control ya no puede abarcar a toda la compañía, y construyendo procesos repetibles que permitan la escala. En ocasiones, esto solo ocurre después de una crisis que brinda una llamada de atención. A medida que una startup se convierte en una empresa, los fundadores y la junta deben darse cuenta de que las transiciones más importantes no son sobre sistemas, edificios o hardware. Son sobre el activo más valioso de la compañía: sus empleados.

Los fundadores de grandes compañías descubren cómo mantener su pasión, pero ponen a la gente antes del proceso .

Posdata

Puedo contar esta historia ahora, ya que el director dejó la empresa y fundó su propia empresa en un segmento de mercado diferente. Durante los próximos seis meses, 55 de los 70 empleados de su grupo a los que se les pidió que se mudaran a la izquierda. 25 de ellos se unieron a su nueva startup. ¿Y de los otros 30 que se fueron? Seis nuevas startups se formaron.

Lecciones aprendidas

  • Tenga cuidado con las consecuencias involuntarias cuando crezca
  • Reconocer los límites de transición en el tamaño de la empresa
  • Reconoce que lo que impulsó una Cultura de la Innovación cuando eras pequeño puede que ya no se aplique cuando eres grande

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He sido un apasionado defensor de las startups durante más de veinte años. He alentado a muchos a considerar seriamente tomar … thinkgrowth.org