Por qué toda empresa necesita un empresario en jefe

La innovación transformativa explora nuevos horizontes y modelos comerciales potencialmente disruptivos, y requiere un emprendedor a la cabeza.

Toda empresa grande debe enfrentar la realidad de la continua innovación e interrupción, o arriesgarse a quedarse obsoleta en el siglo XXI. Es poco probable que las estructuras organizacionales que caracterizan a las empresas establecidas hoy produzcan ese nuevo crecimiento.

Esto no desacredita el éxito que las corporaciones han generado al encontrar un modelo comercial exitoso y mejorarlo a lo largo del tiempo. Están donde están porque escalaron y mejoraron continuamente un modelo de negocio probado.

Sin embargo, para lograr un crecimiento sustancial y continuo en el siglo XXI, las empresas tendrán que mirar más allá de mejorar el modelo comercial existente o simplemente lanzar nuevos productos. Estas acciones ya no generarán suficiente crecimiento.

El crecimiento vendrá de organizaciones más ambidiestras que se destacan por mejorar su modelo de negocio establecido (explotación) y sobresalir en la invención de los motores de crecimiento del futuro al mismo tiempo (exploración). El crecimiento vendrá de proposiciones de valor y modelos de negocio completamente nuevos. Sobresalir en la explotación y la exploración simultáneamente es extremadamente difícil debido a las diferentes culturas, habilidades, herramientas y modos de pensar requeridos. Sin embargo, solo prosperarán en el siglo XXI las empresas que logran alimentar a estas dos culturas bajo el mismo techo.

Es un cambio radical pero importante.

Un estudio de 2016 de KPMG destacó que el 74% de los CEOs están preocupados por los nuevos participantes que interrumpen sus modelos de negocios. En el mismo estudio, el 53% de los CEOs cree que no están alterando sus propios modelos de negocios lo suficiente.

En otro estudio de McKinsey , el 80% de los CEOs creía que sus modelos comerciales están en riesgo; y solo el 6% de los ejecutivos estaban contentos con el rendimiento de innovación de su empresa.

Las estructuras organizativas en muchas de estas compañías simplemente no están configuradas para crear un crecimiento innovador.

Entonces, ¿qué tenemos que hacer para posicionar con éxito a las organizaciones para la innovación?

Las empresas deben ir más allá de la I + D tradicional, la innovación tecnológica y de productos para centrarse en nuevas propuestas de valor y modelos de negocio. También significa crear una estructura organizacional completamente nueva en la que la explotación y la exploración puedan coexistir y el crecimiento prospere. Los esfuerzos de exploración deben ser liderados por lo que yo llamo el Empresario Jefe. Él o ella tendrá el mismo poder para el CEO para centrarse exclusivamente en inventar el futuro de la compañía.

Este empresario jefe gestiona un equipo de emprendedores, una cartera de experimentos de innovación y es el guardián de la cultura de innovación de la empresa.

Comprender la innovación y el crecimiento del siglo XXI

Cuando hablamos de "innovación" a menudo pensamos en I + D, nueva tecnología y nuevos productos. Sin embargo, cada vez es más difícil para las organizaciones crecer sustancialmente a través de la innovación de productos y tecnología (I + D clásico).

Kodak es un ejemplo citado con frecuencia de una empresa innovadora que aún estaba en bancarrota. A pesar de haber inventado la tecnología central utilizada hoy en día en las cámaras digitales, la innovación tecnológica de Kodak no fue suficiente para que la empresa descubriera un modelo de negocio que podría ser una pieza central en su estrategia de crecimiento futuro.

Las organizaciones están ansiosas por crear un nuevo crecimiento, pero todavía tienen que hacer la distinción entre la innovación incremental y la eficiencia que sustenta el negocio actual, y la innovación transformadora que explora nuevos horizontes y modelos comerciales potencialmente disruptivos.

Por ejemplo:

  • Un nuevo modelo o característica de producto puede agregar algunos ingresos a corto plazo a un sector estancado.
  • Las actividades de reducción de costos y la reingeniería de los procesos de negocios pueden estabilizar la nave o hacer que la empresa sea eficiente.

Pero concentrarse únicamente en estos tipos de innovación no será suficiente para la supervivencia de su empresa.

El crecimiento transformador proviene de grandes propuestas de valor y modelos de negocios. La nueva tecnología aún puede desempeñar un papel; pero la nueva tecnología tiene que empaquetarse en una gran propuesta de valor y unida a un poderoso modelo de negocios.

Nestlé logró esto con su marca Nespresso cuando reinventó cómo se vendía el café a los hogares. Sin embargo, la tecnología no siempre tiene que ser nueva.

La Wii de Nintendo tuvo éxito a pesar de la tecnología inferior debido a una propuesta de valor emocionante para un segmento desatendido junto con un modelo de negocio de escupir ganancias. Nintendo logró vender más de 100 millones de unidades de hardware y más de 900 millones de unidades de software durante seis años hasta ver una disminución en las ventas. Incluso Nintendo olvidó reinventarse a pesar de este éxito.

La capacidad de Amazon de experimentar y expandirse continuamente más allá de su modelo central de comercio electrónico lo convierten en otro ejemplo estelar. De hecho, el año pasado, el minorista de comercio electrónico superó a todos sus rivales minoristas tradicionales combinados.

¿Por qué?

Porque Amazon no es solo un minorista de comercio electrónico.

La compañía se expande regularmente en áreas completamente nuevas de crecimiento como logística, voz, inteligencia artificial y computación en la nube. De hecho, el brazo de computación en la nube, Amazon Web Services (AWS), es el motor de crecimiento más rápido y más lucrativo de Amazon. El servicio se ha convertido en el brazo más rentable de Amazon . Con $ 3.1 mil millones, AWS representa tres cuartas partes de los ingresos operativos totales de Amazon para 2016. Se prevé que AWS genere $ 12 mil millones en ingresos solo para la organización.

Por qué necesitas un jefe emprendedor con poder

Los mejores CEO son excelentes en el crecimiento y la gestión de una empresa dentro de un modelo comercial conocido. Lo que no hacen lo suficientemente bien es reinventar e innovar.

No es porque sean incompetentes, simplemente se quedan cortos en la tarea por una variedad de razones:

  • Los CEO a menudo tienen éxito a través del modelo de negocio establecido y se ven presionados a entregar resultados a corto plazo para ese negocio.
  • No todos los CEO tienen la capacidad de Jeff Bezos de ser el principal motor de innovación.
  • Los CEO también carecen de la comprensión de lo que se requiere para la innovación de crecimiento, y esto da como resultado que la empresa establecida vea cualquier cosa que sea diferente como anticuerpos dañinos hacia el modelo comercial existente.
  • También hay muy pocos CEO que pueden administrar la tarea de dos roles completamente diferentes que requieren conjuntos de habilidades y estructuras organizativas completamente diferentes.

Tendría que ser esquizofrénico para administrar y tener éxito en la administración de su negocio actual, mientras también inventa el futuro de su empresa.

Entonces, si el CEO no es alguien que puede innovar, ¿quién debería hacerlo?

Creo que se necesita un nuevo rol, que llamo el Empresario Jefe (CE), para que las empresas del siglo XXI sigan siendo relevantes.

La función principal de CE es inventar el futuro de la empresa, mientras que el CEO ejecuta el negocio existente (y financia la búsqueda del CE para el futuro).

Esta no es una función de Chief Technology Officer (CTO) , ni es el director de I + D, o simplemente un responsable principal de innovación (CIO) que depende del CEO. The Chief Entrepreneur es un ejecutivo tan poderoso como el CEO, con un claro liderazgo y protección sobre la innovación transformadora dentro de la compañía. Junto con el CEO informan al Presidente del consejo como iguales. Uno se centró en la explotación, el otro se centró en la exploración.

Pero, ¿qué hace realmente el CE?

El Empresario Jefe será responsable de administrar una cartera de empresarios que experimenten con nuevos modelos de negocios y propuestas de valor. Es alguien con una pasión por tomar riesgos calculados para lograr lo siguiente:

1. Construye el futuro para la compañía. No puedo enfatizar esto lo suficiente. El CE es responsable de desarrollar nuevos modelos comerciales y propuestas de valor para el crecimiento futuro de la compañía.

2. Guíe y apoye a un equipo específico de empresarios. El equipo de CE busca y valida modelos comerciales y propuestas de valor en torno a oportunidades de crecimiento. Esto significa gestionar empresarios que puedan navegar por las tendencias y los comportamientos del mercado.

3. Diseña / construye un espacio para la invención. El CE es responsable de crear el hábitat para que su equipo experimente, falle y aprenda. Esta es una cultura adicional donde las ideas pueden ser probadas a fondo. El CE debe defender la cultura, los procesos, los incentivos y las métricas que nacen en este espacio.

4. Introducir la contabilidad de la innovación. El CE debe desarrollar un nuevo proceso que mida si se está progresando en la construcción de nuevos negocios. ¿Cómo ayudan estos experimentos al equipo a aprender, reducir la incertidumbre y el riesgo, y seguir adelante?

5. Establecer y alimentar una asociación con el CEO. El CE trabaja con el CEO para garantizar que los recursos y activos estén disponibles para validar o invalidar ideas. El CE es responsable de construir una asociación para discutir el progreso y compartir nuevas ideas. La comunicación es clave para esta asociación porque el CEO es la persona que puede ayudar a financiar experimentos futuros. El CE debe reconocer la importancia de entregar un modelo comercial validado que demuestre oportunidades de escalar.

6. Informe su progreso directamente al Presidente Ejecutivo de la junta directiva. El Empresario Jefe no trabaja para el CEO, ni junto al CTO, el CIO y el CFO. Estos roles tienen el mandato de mantener el negocio existente en buena forma. Si el CE informaba al CEO, el CEO podía vetar ideas potenciales para reservar recursos y salvaguardar a la empresa contra el fracaso.

Sé lo que estás pensando: ¿el papel del CE es realista? ¿Qué CEO estaría dispuesto a compartir el poder en los niveles superiores de cualquier compañía? Reconozco que es una tarea verdaderamente difícil, pero no es imposible. Es importante que la junta directiva y el CEO se den cuenta de la necesidad de tener a alguien en el mismo nivel para inventar el futuro. La verdadera pregunta: ¿puede ser realista tener solo una persona para tener este rol?

El "equipo de sueño de la innovación"

Ahora hablemos sobre el equipo que el CE debe construir. Estas funciones clave son responsables de gestionar la exploración de modelos comerciales y propuestas de valor completamente nuevos. Se ensuciarán las manos y lidiarán con las cuestiones básicas del día a día de las pruebas y el aprendizaje.

Gerente de cartera principal: El Gerente de cartera principal tiene la función interesante de asegurarse de que la compañía esté analizando una gama de oportunidades y modelos comerciales que crearán crecimiento en el futuro. Algunas de esas oportunidades serán arriesgadas, otras serán menos. Algunos tendrán un retorno potencial, mientras que otros tendrán un rendimiento garantizado.

El trabajo del Jefe de Cartera es asegurarse de que haya una amplia cartera. Esta persona debe comprender el entorno en el que opera la empresa: ¿hay tecnología disruptiva en el horizonte? ¿Qué factores están influyendo en un espacio en particular? El Gerente de Cartera Jefe debe adaptar la cartera a ese entorno para que la compañía esté bien posicionada para el futuro.

Capitalista de riesgo en jefe: El capitalista de riesgo principal asigna el presupuesto y administra las rondas de financiamiento, y tendrá la conexión más directa con los empresarios que realizan experimentos. Un proyecto no recibirá fondos completos de inmediato, pero recibirá dinero en trincheras.

El Chief VC proporcionará inversiones ángel para financiar experimentos tempranos y baratos.

Cuando esos experimentos tienen éxito y producen evidencia, el VC invertirá más dinero. Si nos fijamos en nuestro organigrama, el Chief VC refleja el papel del CFO. A la izquierda, un CFO asigna presupuestos al negocio existente; mientras que a la derecha, un Chief VC asignará dinero para descubrir un negocio futuro.

Director de riesgos: algunos de los experimentos que realizará un equipo pueden ser perjudiciales para la marca y podrían acarrear responsabilidades legales. Legal puede ser una gran limitación para la experimentación en una empresa. El Director de Riesgos está allí para habilitar equipos. El CRO es un rol que ayudará a los empresarios a entender cómo realizar experimentos sin poner en riesgo a la empresa.

Embajador interno jefe: El embajador interno jefe sabe todo lo que sucede en ambos lados de la empresa. La CIA conoce todos los recursos, actividades y patentes que existen en el brazo de ejecución de la organización, y también tiene la confianza de las personas poderosas que los administran.

La CIA se asegura de que el empresario en jefe y el equipo se beneficien de las fortalezas de la compañía existente al negociar el acceso a elementos como clientes, una fuerza de ventas, la marca y sus habilidades. Esta función es el vínculo entre la empresa existente y su socio innovador. La comunicación sobre el progreso de cada uno será esencial para encontrar la relación correcta entre ambas partes.

Emprendedores: los emprendedores construyen los negocios, y cada uno es responsable de un experimento empresarial particular como líder. Este rol se vuelve mucho más fuerte que su gerente de producto habitual: son verdaderos empresarios, con incentivos claros y tienen un interés en la compañía.

Quiero ser claro: esta nueva estructura organizativa no se trata de crear más gerentes. El espacio de innovación bajo el Jefe Emprendedor es tan diferente que necesita un grupo diferente de personas para operarlo.

Establecer y mantener una cultura de la innovación

No es sorprendente que las empresas dirigidas por empresarios a menudo puedan reinventarse a sí mismas. Es por eso que es tan importante para el empresario jefe ser un guardián de la cultura de la innovación. Aunque la "organización ambidiestra" es algo difícil de lograr, hay algunos ejemplos clave a los que podemos recurrir para referencia. Amazon es uno de ellos.

Si tiene la oportunidad, le sugiero que lea la carta anual de Jeff Bezos a sus accionistas . Es un ejemplo fascinante de cómo el diseño organizacional intencional y el portafolio de un modelo de negocios pueden dar como resultado un gran valor y crecimiento.

Bezos es muy claro e intencional sobre la cultura empresarial y el diseño organizacional de su empresa. A pesar de que Amazon emplea a más de 240,000 personas en todo el mundo, la compañía trabaja arduamente para evitar trampas como lentitud, aversión al riesgo y falta de experimentación que a menudo afectan a las grandes compañías. De hecho, cuando se trata de fallas, Bezos dijo esto a los accionistas:

Un área donde creo que somos especialmente distintivos es el fracaso. Creo que somos el mejor lugar del mundo para fracasar (¡tenemos mucha práctica!), Y el fracaso y la invención son gemelos inseparables. Para inventar tienes que experimentar, y si sabes de antemano que va a funcionar, no es un experimento. La mayoría de las organizaciones grandes adoptan la idea de la invención, pero no están dispuestas a sufrir la serie de experimentos fallidos necesarios para llegar allí.

La disposición al fracaso es un rasgo de una cultura de innovación. Otros incluyen:

  • obsesión del cliente
  • la paciencia para pensar a largo plazo
  • y lo más importante, un afán por inventar y ser pionero.

Una cultura de ejecución no es mala, es crucial escalar y mejorar un modelo comercial conocido y validado, pero no exhibirá rasgos de una cultura de la innovación. Las culturas de ejecución experimentan mucho menos; trabajan con total certeza en lugar de incertidumbre; y están enfocados en la eficiencia y la implementación.

A menudo veo a las grandes empresas ser víctimas de interrupciones por parte de los jugadores más pequeños o más nuevos en el mercado porque son demasiado lentos para actuar en las oportunidades e increíblemente concentrados en el éxito existente.

Las estructuras organizativas en muchas de estas compañías simplemente no están configuradas para crear un crecimiento innovador.

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Las grandes empresas tienen la ventaja de acceder a presupuestos, recursos existentes y recursos que pueden impulsar la búsqueda de oportunidades futuras. Una startup tiene que luchar por una ventaja tal, donde una gran empresa tiene los medios para interrumpir justo debajo de sus narices.

Así que déjame recapitular.

Las estructuras organizativas en muchas de estas compañías simplemente no están configuradas para crear un crecimiento innovador.

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En otras palabras, la explotación de un modelo comercial conocido. La estructura de las empresas del siglo XXI tiene que ser ambidextra. Requiere un CEO que explota y mejora un modelo de negocio establecido (o cartera de modelos comerciales); mientras que el Jefe Emprendedor es ungido como un patrón de iniciativas de innovación de crecimiento (o un portafolio de innovación) y su cultura requerida.

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Este artículo apareció originalmente en la revista Ambition .