Uber se está yendo a 0, ¡y Benchmark lo sabe!

"Mudarse primero es una táctica, no un objetivo …. Es mucho mejor ser el último en moverse". – Peter Thiel

En la superficie esto parece contrario. ¿Cuándo es mejor que ser el primero?

Steve Jobs entendió esto. Apple no fue el primer reproductor de MP3 ni el primer teléfono inteligente. Sin embargo, en tecnología de consumo, Apple es sinónimo de ambos.

Fuente: Wikipedia

Eso no fue un accidente. Esta es la teoría de Thiel en la práctica. La riqueza no se acumula para el primero, sino para el monopolio, la compañía que captura el mercado, hace que los consumidores se olviden de los demás y manejen las olas siempre que los beneficios se viertan.

Ellos son los últimos. No viene ningún sucesor. Ahí es donde se genera el dinero y es allí donde las startups y las empresas deberían esforzarse por estar.

Mueve lento y ser aburrido?

De ningún modo. Eso no es de lo que está hablando Thiel, ese es un consejo horrible. Solo mira el teléfono Windows o la cámara digital Kodak.

Esto no es sobre el perfeccionismo tampoco. Los principios de arranque Lean aún se aplican. Quieres moverte rápido y probablemente romperá cosas. Pero no sacrifique el factor "eso" que se necesita para ganar.

El iPhone mató a Blackberry porque era 10 veces mejor. No se trataba de apresurar a un competidor al mercado, se trataba de construir el producto perfecto para aplastar a la competencia y con un foso innovador que se fortaleciera con el tiempo, es decir, la App Store.

Steve Jobs tuvo éxito donde RIM falló debido a su equipo. Lo convencieron de que una tienda de aplicaciones de terceros superaría al equipo de desarrollo de Apple. Tenían razón.

Hoy, incluso contra Android, la App Store de Apple hace que la gente vuelva.

El foso del volante

La principal ventaja de Apple, no en el espacio de los teléfonos inteligentes, sino en la tienda de aplicaciones de terceros, fue más allá de lo que imaginaron. Los desarrolladores corrieron para crear aplicaciones y negocios en todo el iPhone y la experiencia del cliente mejoró cada vez más. Y con más usuarios vinieron más desarrolladores y más aplicaciones y un ciclo interminable de creación de valor, la gran mayoría de los cuales se acumularon en las cuentas bancarias de ultramar de Apple.

Este ejemplo ilustra para qué TODAS las startups deberían aspirar, un modelo de negocio cada vez más defendible.

La razón: presiones competitivas y costos de adquisición de clientes. Las empresas sin esta capacidad de defensa casi siempre luchan con las ganancias y la economía unitaria. Mira Instacart o Uber, en la superficie, ambos grandes negocios. Profundiza y revelas bases débiles.

Dejame explicar.

Uber es un poco como una casa de naipes

No, eso no es una referencia a su gestión, a Kalanick, ni a la demanda de Benchmark. Va más profundo.

El compartir el viaje es un negocio local. Y con negocios locales como este, los efectos de red locales son increíblemente fuertes. Uber gasta un montón para ingresar a una ciudad, a bordo de los conductores, y paga para adquirir clientes. A medida que más conductores y conductores comienzan a usar el sistema, se vuelve cada vez más eficiente y la economía de la unidad comienza a tener sentido.

Esta es la razón por la cual Uber, Didi, Grab, Lyft y docenas de otros servicios de viaje compartido recaudan tanto dinero. Es un acaparamiento de tierras y los capitalistas de riesgo están corriendo para controlar sus feudos.

Fuente: Flickr

Pero hay un gran problema. Los conductores y jinetes NO TIENEN LEALTAD. El motivo por el que utilizo Uber o Lyft o cualquiera de una docena de servicios es el resultado del precio, la disponibilidad y el marketing. Una mejor oferta de CUALQUIER competidor y me voy.

Lo mismo es cierto de los controladores. La mayoría de los conductores de Uber y Lyft usan dos teléfonos y conducen para ambos. Cualquiera que sea la compañía que les de más negocios es el rey (del día).

De repente, el foso de Uber no se ve tan profundo. Se pone aún peor.

Comprando amigos

Cada ciudad que Uber ingresa gasta mucho dinero. Pero cualquier otra aplicación de gran alcance puede hacer lo mismo. ¿Cómo gana Uber? Ingresan a las ciudades antes y superan a la competencia. Compran jinetes y conductores.

Pero cualquier otra persona puede hacer eso también. China desafió a Uber y ganó, obligándolos a irse con la cola entre las piernas (aunque la participación en Didi será enorme).

Estamos viendo esto más y más. Las empresas emergentes están apareciendo en ciudades y países de todo el mundo y compiten con Uber. Están levantando rondas masivas y localmente superando al todopoderoso Uber.

Y ahí es donde radica el problema. Uber NO PUEDE gastar más que todos. Al igual que Alemania en la Segunda Guerra Mundial, eventualmente los Aliados invaden cualquier ejército.

Todo esto significa que Uber tiene una defensa cercana a CERO internacionalmente. Ellos siempre estarán a la defensiva. Por definición, esto significa que Uber no puede ser la última compañía de viajes compartidos. Y sin un monopolio, no pueden crear poder de fijación de precios. En cambio, el transporte como servicio se convierte en una carrera hacia el fondo, luchando constantemente para mantener o adquirir nuevos usuarios.

El foso de Uber es más como un charco.

Airbnb es como Uber con esteroides

Mientras que Uber es probablemente una empresa condenada, absorbiendo constantemente dinero para evitar la competencia, Airbnb es increíble.

El foso de Airbnb significa que a menos que la descentralización destruya Internet como la conocemos, Airbnb será un negocio enormemente rentable. Piénsalo.

¿Con que frecuencia viajas? Un par de veces al año. Tal vez unas pocas docenas si estás ocupado. ¿Cuál es la única diferencia entre Uber y Airbnb?

El efecto de red. Mientras que los usuarios de Uber casi siempre usan la aplicación en su ciudad natal, Airbnb se trata de explorar. Su red es internacional y, por lo tanto, casi intocable.

Un experimento mental Let's dice que BnBAir, un competidor de Airbnb decide levantar una ronda y comenzar a presionar a SF, a Austin o a NYC. ¿Cuándo usarías dicho servicio? Solo cuando estabas en esa ciudad ¿verdad? El problema: no solo viaja a una, dos, tres ciudades, etc. No desea una aplicación separada para cada ciudad que visita. Imagina lo doloroso que sería eso. La experiencia del cliente sería horrible.

Eso significa que la ÚNICA forma en que BnBAir podría adquirir clientes sería en los anuncios de Facebook dirigidos a los viajeros a dicha ciudad. Y tendrían que gastar una fortuna para adquirirlos, todo mientras se integran en el alojamiento.

Y de manera realista ¿por qué la lista de propietarios de apartamentos en BnBAir? Las probabilidades son que quieren clientes y también están en Airbnb. Eso significa que ahora necesitan aparecer en dos plataformas, mientras que Airbnb maneja el 99.9% de los clientes. Eventualmente se aburren, abandonan y simplemente hacen Airbnb. No se lo dicen a sus amigos / compañeros propietarios porque fue una pérdida de tiempo. Incluso si obtuvieron algunas reservas, no valió la pena, por lo que no tiene efectos en la red.

Desde la perspectiva del usuario, es el mismo trato. ¿Por qué decirle a un amigo acerca de un sitio de viajes increíble si no es aplicable a ellos, si solo funciona para una o dos ciudades?

No te olvides de Airbnb en este ejemplo. Ciertamente no han estado quietos. Sus efectos de red internacional significan que adquieren nuevos usuarios e inquilinos todos los días. Y cada nuevo usuario fortalece la red.

Debido a que su plataforma es al menos 10 veces mejor que la competencia, no se pueden tocar. Y la competencia nunca puede robarles a los usuarios porque 10x-ing Airbnb es imposible y cada vez es más difícil.

Poder de fijación de precios

Debido a que Airbnb posee la red internacionalmente, es un monopolio de facto. Seguro que existen couchsurfing y ciertas plataformas de nicho, pero el núcleo de Airbnb es casi infinitamente defendible. Eso significa que pueden aumentar los precios, aumentar las ganancias y los usuarios no tienen más remedio que quedarse.

Y en el peor de los casos, un competidor sube $ 10B, 20B, 100B para jugar hardball. Airbnb aún puede disminuir los precios, reducir los márgenes y seguir generando pérdidas.

Eventualmente, al igual que Uber, el competidor se queda sin efectivo y se arruina. Juego terminado.

¿Quieres una prueba? Mira Benchmark

Benchmark Capital es una de las principales empresas de capital de riesgo. Entonces, ¿por qué están demandando a la novia Uber / Travis Kalanick ?

Benchmark invirtió $ 12M en Uber. Eso ahora vale ~ $ 7B. Eso significa que el carry del 20% de Benchmark vale aproximadamente $ 1.397B.

Eso es dinero que cambia el juego. Eso es tirar tu reputación y hacer que llueva dinero, al menos parece ser para Benchmark.

Pero también es indicativo de otra cosa. Benchmark ve estos mismos desafíos. No te equivoques al respecto. Uber tiene su parte justa de enemigos desde su ascenso meteórico. Pero apuesto que a Benchmark le preocupa que vaya a cero.

El bolsillo infinito de Uber comienza a agotarse. A partir del 23 de agosto de 2017, la tasa de quemadas de Uber fue de aproximadamente $ 2B / año. Uber es un incendio forestal que se está quedando sin combustible. Sin una financiación significativa (o mejor aún, con un poder de fijación de precios), Uber se incendiará.

Imagine un corredor que corre hacia la línea lateral, tratando de vencer a la defensa y doblar la esquina. Si Uber dobla la esquina, será como cien millones de touchdowns.

Desafortunadamente en un mundo de competidores cada vez más numerosos y cada vez más poderosos, no hay touchdowns.

Benchmark ve la luz, ya sea que descargue la acción o la oferta pública inicial para que puedan cobrar. No pueden dejar que se desplome este billete de $ 1.4B.

¿Driver sin guardar Uber?

No. El modelo comercial de Uber se basa en los conductores que poseen los autos. En un mundo de autónomos, ¿dónde se encuentra la propiedad del vehículo? Las probabilidades son flotas: privadas o de propiedad pública.

Entonces, ¿qué ocurre con los autos sin conductor de Uber? Bueno, Uber puede comprar un montón o arrendarlos.

De cualquier manera, sus costos suben. No olvide el seguro de automóvil, probablemente el seguro sin conductor y los costos de mantenimiento de la flota.

Y mientras que los vehículos autónomos aumentan la eficiencia y reducen los tiempos vacíos, ¿qué sucede durante la noche? El gráfico de demanda de Uber muestra claramente los defectos de sus planes. ¿Qué% de las veces los automóviles no se utilizarán? Ciertamente no 0%.

Fuente: CountingCalculi

Eso significa gastos de capital masivos. De repente, los autos sin conductor de Uber no son tan sexys ni rentables. ¿Qué pasó con la compañía de taxis más grande del mundo que no tenía un solo auto?

Además, está el otro problema, la competencia. Google es mejor cuando se trata de vehículos autónomos. Y hay una gran cantidad de nuevas empresas y empresas alineadas para competir. Luego está Tesla, nunca contaría a Elon fuera de una pelea.

La pregunta es, ¿Uber puede superar esto? ¿Hay algún escenario en el que Uber finalmente gane?

Tal vez.

Pensar fuera de la caja

Argumenté en una publicación reciente sobre la capacidad de Google de ser el sistema operativo de vehículos autónomos. ¿Se podría construir una plataforma similar a la de Chrome para automóviles sin conductor, captando la atención de los clientes y creando valor?

¿Qué pasa si Uber era dueño de una compañía como Netflix o Hulu? Podrían vender contenido y entretenimiento en viajes.

Uber necesita una venta adicional, Uber necesita una forma de aumentar el LTV y los márgenes sin gasto adicional. Y lo más importante es que necesitan una forma de mantener a los clientes y conductores. Las subidas a través de los canales de marketing de contenido o afiliado podrían ser ese sistema.

Algunos conductores de Uber ya lo hacen por su cuenta y ganan dinero adicional a través de mensajes publicitarios y de marketing. Uber podría hacer lo mismo con sus conductores y eventualmente con vehículos autónomos, agregando valor tanto a pilotos como a pilotos. El ingreso adicional le permitiría a Uber recortar las tasas (o comisiones) (si es necesario) para mantener a los pasajeros y conductores en la plataforma mientras se mantiene fuera de la competencia.

Esta es una teoría mal pensada. Ciertamente hay agujeros en la lógica, pero Uber necesita pensar fuera de la caja o la compañía está en problemas.

Pensamientos de cierre

¿Qué piensas? ¿Está Uber atornillado? ¿Prefieres ejecutar Uber o Airbnb? ¿Puede Dara salvar a Uber de sí mismo y su modelo de negocio?

Estas preguntas no son consideradas suficientes por la comunidad tecnológica. Uber es posiblemente el mayor éxito en la historia de VC (al menos de las IPO anteriores).

Cuanto más grandes son, más difícil es que caigan … y más grande es su apetito. Soy bajista con Uber e increíblemente optimista con Airbnb.

Pensamientos? …

¿Has aprendido algo? Haga clic en ? para decir "¡gracias!" Y ayude a otros a encontrar este artículo.

RSVP para nuestra Mesa Redonda sobre el Futuro de la Tecnología del Consumidor el 20 de diciembre : los panelistas incluyen a Tim O'Reilly , James Allworth , Ben Gilbert y Jeff Morris Jr.

Mantenga presionado el botón de aplaudir si le gustó el contenido. Me ayuda a ganar exposición.

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Las donaciones y el apoyo siempre son muy apreciados

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Uber se está yendo a 0, ¡y Benchmark lo sabe!

"Mudarse primero es una táctica, no un objetivo …. Es mucho mejor ser el último en moverse". – Peter Thiel

En la superficie esto parece contrario. ¿Cuándo es mejor que ser el primero?

Steve Jobs entendió esto. Apple no fue el primer reproductor de MP3 ni el primer teléfono inteligente. Sin embargo, en tecnología de consumo, Apple es sinónimo de ambos.

Fuente: Wikipedia

Eso no fue un accidente. Esta es la teoría de Thiel en la práctica. La riqueza no se acumula para el primero, sino para el monopolio, la compañía que captura el mercado, hace que los consumidores se olviden de los demás y manejen las olas siempre que los beneficios se viertan.

Ellos son los últimos. No viene ningún sucesor. Ahí es donde se genera el dinero y es allí donde las startups y las empresas deberían esforzarse por estar.

Mueve lento y ser aburrido?

De ningún modo. Eso no es de lo que está hablando Thiel, ese es un consejo horrible. Solo mira el teléfono Windows o la cámara digital Kodak.

Esto no es sobre el perfeccionismo tampoco. Los principios de arranque Lean aún se aplican. Quieres moverte rápido y probablemente romperá cosas. Pero no sacrifique el factor "eso" que se necesita para ganar.

El iPhone mató a Blackberry porque era 10 veces mejor. No se trataba de apresurar a un competidor al mercado, se trataba de construir el producto perfecto para aplastar a la competencia y con un foso innovador que se fortaleciera con el tiempo, es decir, la App Store.

Steve Jobs tuvo éxito donde RIM falló debido a su equipo. Lo convencieron de que una tienda de aplicaciones de terceros superaría al equipo de desarrollo de Apple. Tenían razón.

Hoy, incluso contra Android, la App Store de Apple hace que la gente vuelva.

El foso del volante

La principal ventaja de Apple, no en el espacio de los teléfonos inteligentes, sino en la tienda de aplicaciones de terceros, fue más allá de lo que imaginaron. Los desarrolladores corrieron para crear aplicaciones y negocios en todo el iPhone y la experiencia del cliente mejoró cada vez más. Y con más usuarios vinieron más desarrolladores y más aplicaciones y un ciclo interminable de creación de valor, la gran mayoría de los cuales se acumularon en las cuentas bancarias de ultramar de Apple.

Este ejemplo ilustra para qué TODAS las startups deberían aspirar, un modelo de negocio cada vez más defendible.

La razón: presiones competitivas y costos de adquisición de clientes. Las empresas sin esta capacidad de defensa casi siempre luchan con las ganancias y la economía unitaria. Mira Instacart o Uber, en la superficie, ambos grandes negocios. Profundiza y revelas bases débiles.

Dejame explicar.

Uber es un poco como una casa de naipes

No, eso no es una referencia a su gestión, a Kalanick, ni a la demanda de Benchmark. Va más profundo.

El compartir el viaje es un negocio local. Y con negocios locales como este, los efectos de red locales son increíblemente fuertes. Uber gasta un montón para ingresar a una ciudad, a bordo de los conductores, y paga para adquirir clientes. A medida que más conductores y conductores comienzan a usar el sistema, se vuelve cada vez más eficiente y la economía de la unidad comienza a tener sentido.

Esta es la razón por la cual Uber, Didi, Grab, Lyft y docenas de otros servicios de viaje compartido recaudan tanto dinero. Es un acaparamiento de tierras y los capitalistas de riesgo están corriendo para controlar sus feudos.

Fuente: Flickr

Pero hay un gran problema. Los conductores y jinetes NO TIENEN LEALTAD. El motivo por el que utilizo Uber o Lyft o cualquiera de una docena de servicios es el resultado del precio, la disponibilidad y el marketing. Una mejor oferta de CUALQUIER competidor y me voy.

Lo mismo es cierto de los controladores. La mayoría de los conductores de Uber y Lyft usan dos teléfonos y conducen para ambos. Cualquiera que sea la compañía que les de más negocios es el rey (del día).

De repente, el foso de Uber no se ve tan profundo. Se pone aún peor.

Comprando amigos

Cada ciudad que Uber ingresa gasta mucho dinero. Pero cualquier otra aplicación de gran alcance puede hacer lo mismo. ¿Cómo gana Uber? Ingresan a las ciudades antes y superan a la competencia. Compran jinetes y conductores.

Pero cualquier otra persona puede hacer eso también. China desafió a Uber y ganó, obligándolos a irse con la cola entre las piernas (aunque la participación en Didi será enorme).

Estamos viendo esto más y más. Las empresas emergentes están apareciendo en ciudades y países de todo el mundo y compiten con Uber. Están levantando rondas masivas y localmente superando al todopoderoso Uber.

Y ahí es donde radica el problema. Uber NO PUEDE gastar más que todos. Al igual que Alemania en la Segunda Guerra Mundial, eventualmente los Aliados invaden cualquier ejército.

Todo esto significa que Uber tiene una defensa cercana a CERO internacionalmente. Ellos siempre estarán a la defensiva. Por definición, esto significa que Uber no puede ser la última compañía de viajes compartidos. Y sin un monopolio, no pueden crear poder de fijación de precios. En cambio, el transporte como servicio se convierte en una carrera hacia el fondo, luchando constantemente para mantener o adquirir nuevos usuarios.

El foso de Uber es más como un charco.

Airbnb es como Uber con esteroides

Mientras que Uber es probablemente una empresa condenada, absorbiendo constantemente dinero para evitar la competencia, Airbnb es increíble.

El foso de Airbnb significa que a menos que la descentralización destruya Internet como la conocemos, Airbnb será un negocio enormemente rentable. Piénsalo.

¿Con que frecuencia viajas? Un par de veces al año. Tal vez unas pocas docenas si estás ocupado. ¿Cuál es la única diferencia entre Uber y Airbnb?

El efecto de red. Mientras que los usuarios de Uber casi siempre usan la aplicación en su ciudad natal, Airbnb se trata de explorar. Su red es internacional y, por lo tanto, casi intocable.

Un experimento mental Let's dice que BnBAir, un competidor de Airbnb decide levantar una ronda y comenzar a presionar a SF, a Austin o a NYC. ¿Cuándo usarías dicho servicio? Solo cuando estabas en esa ciudad ¿verdad? El problema: no solo viaja a una, dos, tres ciudades, etc. No desea una aplicación separada para cada ciudad que visita. Imagina lo doloroso que sería eso. La experiencia del cliente sería horrible.

Eso significa que la ÚNICA forma en que BnBAir podría adquirir clientes sería en los anuncios de Facebook dirigidos a los viajeros a dicha ciudad. Y tendrían que gastar una fortuna para adquirirlos, todo mientras se integran en el alojamiento.

Y de manera realista ¿por qué la lista de propietarios de apartamentos en BnBAir? Las probabilidades son que quieren clientes y también están en Airbnb. Eso significa que ahora necesitan aparecer en dos plataformas, mientras que Airbnb maneja el 99.9% de los clientes. Eventualmente se aburren, abandonan y simplemente hacen Airbnb. No se lo dicen a sus amigos / compañeros propietarios porque fue una pérdida de tiempo. Incluso si obtuvieron algunas reservas, no valió la pena, por lo que no tiene efectos en la red.

Desde la perspectiva del usuario, es el mismo trato. ¿Por qué decirle a un amigo acerca de un sitio de viajes increíble si no es aplicable a ellos, si solo funciona para una o dos ciudades?

No te olvides de Airbnb en este ejemplo. Ciertamente no han estado quietos. Sus efectos de red internacional significan que adquieren nuevos usuarios e inquilinos todos los días. Y cada nuevo usuario fortalece la red.

Debido a que su plataforma es al menos 10 veces mejor que la competencia, no se pueden tocar. Y la competencia nunca puede robarles a los usuarios porque 10x-ing Airbnb es imposible y cada vez es más difícil.

Poder de fijación de precios

Debido a que Airbnb posee la red internacionalmente, es un monopolio de facto. Seguro que existen couchsurfing y ciertas plataformas de nicho, pero el núcleo de Airbnb es casi infinitamente defendible. Eso significa que pueden aumentar los precios, aumentar las ganancias y los usuarios no tienen más remedio que quedarse.

Y en el peor de los casos, un competidor sube $ 10B, 20B, 100B para jugar hardball. Airbnb aún puede disminuir los precios, reducir los márgenes y seguir generando pérdidas.

Eventualmente, al igual que Uber, el competidor se queda sin efectivo y se arruina. Juego terminado.

¿Quieres una prueba? Mira Benchmark

Benchmark Capital es una de las principales empresas de capital de riesgo. Entonces, ¿por qué están demandando a la novia Uber / Travis Kalanick ?

Benchmark invirtió $ 12M en Uber. Eso ahora vale ~ $ 7B. Eso significa que el carry del 20% de Benchmark vale aproximadamente $ 1.397B.

Eso es dinero que cambia el juego. Eso es tirar tu reputación y hacer que llueva dinero, al menos parece ser para Benchmark.

Pero también es indicativo de otra cosa. Benchmark ve estos mismos desafíos. No te equivoques al respecto. Uber tiene su parte justa de enemigos desde su ascenso meteórico. Pero apuesto que a Benchmark le preocupa que vaya a cero.

El bolsillo infinito de Uber comienza a agotarse. A partir del 23 de agosto de 2017, la tasa de quemadas de Uber fue de aproximadamente $ 2B / año. Uber es un incendio forestal que se está quedando sin combustible. Sin una financiación significativa (o mejor aún, con un poder de fijación de precios), Uber se incendiará.

Imagine un corredor que corre hacia la línea lateral, tratando de vencer a la defensa y doblar la esquina. Si Uber dobla la esquina, será como cien millones de touchdowns.

Desafortunadamente en un mundo de competidores cada vez más numerosos y cada vez más poderosos, no hay touchdowns.

Benchmark ve la luz, ya sea que descargue la acción o la oferta pública inicial para que puedan cobrar. No pueden dejar que se desplome este billete de $ 1.4B.

¿Driver sin guardar Uber?

No. El modelo comercial de Uber se basa en los conductores que poseen los autos. En un mundo de autónomos, ¿dónde se encuentra la propiedad del vehículo? Las probabilidades son flotas: privadas o de propiedad pública.

Entonces, ¿qué ocurre con los autos sin conductor de Uber? Bueno, Uber puede comprar un montón o arrendarlos.

De cualquier manera, sus costos suben. No olvide el seguro de automóvil, probablemente el seguro sin conductor y los costos de mantenimiento de la flota.

Y mientras que los vehículos autónomos aumentan la eficiencia y reducen los tiempos vacíos, ¿qué sucede durante la noche? El gráfico de demanda de Uber muestra claramente los defectos de sus planes. ¿Qué% de las veces los automóviles no se utilizarán? Ciertamente no 0%.

Fuente: CountingCalculi

Eso significa gastos de capital masivos. De repente, los autos sin conductor de Uber no son tan sexys ni rentables. ¿Qué pasó con la compañía de taxis más grande del mundo que no tenía un solo auto?

Además, está el otro problema, la competencia. Google es mejor cuando se trata de vehículos autónomos. Y hay una gran cantidad de nuevas empresas y empresas alineadas para competir. Luego está Tesla, nunca contaría a Elon fuera de una pelea.

La pregunta es, ¿Uber puede superar esto? ¿Hay algún escenario en el que Uber finalmente gane?

Tal vez.

Pensar fuera de la caja

Argumenté en una publicación reciente sobre la capacidad de Google de ser el sistema operativo de vehículos autónomos. ¿Se podría construir una plataforma similar a la de Chrome para automóviles sin conductor, captando la atención de los clientes y creando valor?

¿Qué pasa si Uber era dueño de una compañía como Netflix o Hulu? Podrían vender contenido y entretenimiento en viajes.

Uber necesita una venta adicional, Uber necesita una forma de aumentar el LTV y los márgenes sin gasto adicional. Y lo más importante es que necesitan una forma de mantener a los clientes y conductores. Las subidas a través de los canales de marketing de contenido o afiliado podrían ser ese sistema.

Algunos conductores de Uber ya lo hacen por su cuenta y ganan dinero adicional a través de mensajes publicitarios y de marketing. Uber podría hacer lo mismo con sus conductores y eventualmente con vehículos autónomos, agregando valor tanto a pilotos como a pilotos. El ingreso adicional le permitiría a Uber recortar las tasas (o comisiones) (si es necesario) para mantener a los pasajeros y conductores en la plataforma mientras se mantiene fuera de la competencia.

Esta es una teoría mal pensada. Ciertamente hay agujeros en la lógica, pero Uber necesita pensar fuera de la caja o la compañía está en problemas.

Pensamientos de cierre

¿Qué piensas? ¿Está Uber atornillado? ¿Prefieres ejecutar Uber o Airbnb? ¿Puede Dara salvar a Uber de sí mismo y su modelo de negocio?

Estas preguntas no son consideradas suficientes por la comunidad tecnológica. Uber es posiblemente el mayor éxito en la historia de VC (al menos de las IPO anteriores).

Cuanto más grandes son, más difícil es que caigan … y más grande es su apetito. Soy bajista con Uber e increíblemente optimista con Airbnb.

Pensamientos? …

¿Has aprendido algo? Haga clic en ? para decir "¡gracias!" Y ayude a otros a encontrar este artículo.

RSVP para nuestra Mesa Redonda sobre el Futuro de la Tecnología del Consumidor el 20 de diciembre : los panelistas incluyen a Tim O'Reilly , James Allworth , Ben Gilbert y Jeff Morris Jr.

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